谁敢从顾客开始，革自己的命？

▲这是灵兽第1715篇原创文章

对中国本土零售企业而言，有多少企业敢不再追毛利率，而是优先看顾客推荐值？有多少企业能不再问“能卖多少”，而是先问“顾客会不会爱上”？又有多少商品团队愿意不再从SKU出发，而是从顾客的生活、时间、感官与选择负担出发？

作者/李又寻欢

ID/lingshouke

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在沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官祝骏看来，今天零售业面临的问题，并非顾客变得更为挑剔，而是零售商需要快速改变。顾客不是不再逛超市，而是面对那些“没有必要再来”的超市，失去了进入的欲望。同样，市场环境也未必变得更糟，只是“过去那一套做法已经不灵了”。

这话听起来抽象，但祝骏举了一个看似微不足道的例子——一块沃集鲜绿豆糕。

很多自有品牌往往围绕财务目标设计，也就是只需要找一款已有品牌商品，选择保质期长、成本低、便于压价的方案，再通过打折促销完成动销。这套逻辑无非是“更便宜、更容易管控”。

但是，祝骏让团队跳出传统思维模式，要从顾客真实体验出发——比市场上大部分绿豆糕减糖20%；优先全球优质食材，如更清甜爽脆的广西荔浦马蹄，牛油果泥取自墨西哥Hass牛油果最柔嫩的芯部，仅采摘开花第3-5天的桂林金桂制成的桂花干，这样的组合让传统糕点拥有了现代感，再使用古法蒸制低温研磨，实现了丝滑柔和、入口即化的口感——它不是“为了创新而创新”，而是在健康、新鲜、美味和价格之间找到了一种均衡。

“从色香味方面都打破了顾客对传统绿豆糕的期待。”祝骏说。

这块绿豆糕不是主角，却是“沃集鲜”全面升级的一个缩影。近日，沃尔玛宣布旗下自有品牌“沃集鲜”正式焕新，以全新品牌理念“简单为鲜，沃集鲜”重塑商品标准。首批近千款焕新或上新商品集中亮相，覆盖生鲜、食品、饮料等多个核心品类。

沃集鲜的焕新，正是沃尔玛在品牌重塑与战略转型进程中，以商品力为核心竞争力、打造差异化优势的集中体现。

在过去很长一段时间，零售业的逻辑是“顾客会适应商品”，但沃尔玛的态度是，商品要满足甚至超越顾客的期待。这也是沃尔玛这轮升级的底层逻辑——从最真实、最细微、最不起眼的顾客反馈出发，反向重构整个商品链路。

这不是换个包装、改个Slogan的营销动作，而是沃尔玛在认真回答一个问题：商品的起点到底是谁？用祝骏的话说，沃尔玛要站在顾客视角，回归顾客价值主张，进行一次彻底的自我迭代。

在《灵兽》看来，这是一场涉及组织文化、价值体系、商品理论与供应实践的深度革新，将“顾客导向”这个零售业通识的理念，进行了一次彻底的、与时俱进的解读和落地。

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中国零售业长久以来被“表面顾客第一，实则财务第一”的逻辑驱动：绩效优先、毛利优先、坪效优先、周转优先……顾客只是报表上的一个数字。

但过去五年，顾客的生活方式早已发生剧变——独居、小家庭、高频低量、轻决策成本、重食安与体验。传统零售仍困于“越便宜越好”、“越多越吸引”的旧逻辑，而顾客的脚步早已悄悄转身。

沃尔玛选择从这场“价值错位”中脱身。

比如沃集鲜马蹄龙井风味绿豆糕，售价24.99元/6块，因其“清爽不腻、口感平衡”的体验，在社交平台被反复推荐，消费者反馈直呼好吃 – 品质是一款商品的第一抓手，其次再是价值感，正是沃尔玛 “从品质动心，从价格入手”的理念与消费者“过得好，花得少”的真正生活需求进行了完美结合。

如果说绿豆糕是从“原材料调优”开始的一次产品试验，那么“沃集鲜小绿瓶牛奶”则是一场更彻底的“体验工程”。

最初的小绿瓶牛奶，蛋白含量4.0、配料表干净，仅使用100%生牛乳，不加任何添加剂。PET避光瓶设计保障了品质稳定，售价9.9元，口感轻盈，风味平衡。然而上市后，顾客提出反馈：“太大了，一个人喝不完。”于是沃尔玛经过7个月打磨，推出“小小绿瓶”：更便携的容量、顺手的瓶型，深受顾客青睐，甚至被很多顾客拿去DIY做咖啡牛奶。

为什么要历经7个月？因为改规格和包装不是“换个瓶子那么简单”，每一次调整都要重新审核食安与品控。祝骏说，在这一点上是绝不让步的。

不久后，沃尔玛又关注到了顾客对这款牛奶的第二轮反馈——包装小了，价格略贵。于是沃尔玛再度与工厂联手，通过技术赋能，从生产效率到运输成本不断优化，有望在保证小包装便利性和保障品质的前提下，把价格再往下拉。

与其他沃集鲜商品一样，这款牛奶的每一次进化都是在认真听顾客的话。而这背后的逻辑，是商品不只是要在货架上“看起来好”，更要在顾客生活中“用起来舒服”。

同样的逻辑也用在了HPP（高压冷萃）果茶上。沃尔玛没有走代糖“零卡零糖”这条看似流行、实则争议重重的路，而是通过原汁替代、冷萃保香、精准甜度分级，将芭乐、油柑、奇亚籽、羽衣甘蓝这些“健康但难喝”的食材，做出了不靠噱头的真口感，并最大程度地进行了降糖。

“我们从不以打造爆品为目的，那只是营销的噱头。我们要做的是围绕顾客的真实生活场景。”祝骏说，HPP果茶系列的出发点也是如此，要每一款都是顾客能天天享用的好商品，绝不能做成猎奇商品，顾客喝一次就算了。

企业足够用心，顾客当然能感受到，因为群众的眼睛是雪亮的。实际上，“简单为鲜”这句口号在沃集鲜的每款商品上得到了具体呈现：简单的配料、更清晰的原料溯源、减少选择焦虑、强调确定性体验——不只是“健康”，而是“好选、好感、好用”。

不过，祝骏丝毫不担心其他零售企业在配料表上“抄作业”，“如果沃尔玛能够推动行业加速向更健康、配料更简单的方向发展，让更多消费者享用到更好的产品，那既是我们的责任，也是我们的荣幸。”

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曾几何时，“自有品牌”在中国零售业的关键词不过是三件事：低价、大牌平替、毛利率工具。很多企业之所以做自有品牌，不是因为顾客有真实的未被满足的需求，而是因为这能优化财报、满足“品类KPI”的故事。

沃尔玛起初也不例外。祝骏坦言：“我们早些年也陷在这种思维里——SKU越多越好，什么都想做，关注销售额、毛利率和占比指标。”

真正的转折点，是从沃尔玛业态近年的转型升级开始，沃尔玛有了更聚焦的客群和清晰的价值主张，明确以城市大众中产家庭及单身人群为核心顾客群体，并围绕他们的真实需求，确立了“提供高品质生鲜和食品、精选非食商品；稳定的天天平价和全渠道便捷服务”为核心的三大战略方向。这不是挂在口头上的“理念先行”，而是系统性地重构自有品牌的底层方法论。

在沃尔玛内部，衡量一款商品是否值得长期投入的标准，已经发生了根本改变：

• 顾客复购率；• 社交媒体上的净推荐值（sNPS）；• 差评响应是否闭环；• 配料表是否透明、易懂、无负担；

与此同时，被舍弃的，是“必须推出100个SKU”的数量型考核、“自有品牌占比必须达到XX%”的财务目标等从零售商角度出发的指标。

众所周知，对零售业而言，商品能改，流程能调，企业的组织惯性才是最难改的。这一轮沃集鲜升级，不是围绕财报重排货盘，而是围绕顾客重建系统。这其实是另一种形式的组织基因刷新——表面看是产品升级，实质上是组织能力优化，或许代表了零售行业未来几年真正的分水岭。

同样，行业内近几年频频提及的“调改”其实并非新鲜事。调业态、调结构、调货盘、调动线、调价格……但多数企业的调改，仍然停留在物理结构的替换层面，比如，将热卖款换成另一个热卖款，将大包装换成小包装，抹掉“促销”标签，换成“严选”“精选”等等。很多调改的核心，本质上是该砍的SKU砍一砍,该压的成本压一压,该换的陈列换一换,然后期待坪效改善、毛利提升、客单上升。

看似变了，其实什么都没变。

真正的调改，不是换几个SKU，也不是将货盘做减法，而是问清楚一个基本问题：“我们是不是愿意重新理解顾客？”

沃集鲜的路径正好是反向推进：从顾客画像出发，重新梳理品类逻辑、服务标准、选品策略与供应链组织。这种自下而上的流程重塑，是目前中国绝大多数零售商尚未具备的能力。