唐山国资版图再扩：三重交易架构锁定共进股份，五驾马车擘画转型新局
当“钢铁之城”唐山的国资力量再度叩响资本市场大门，一场精心设计的控制权收购正将共进股份（603118）纳入麾下。这并非偶然的资本出击，而是唐山国资从“土地资产证券化”向“股权证券化”转型的战略延续，至此其麾下A股上市公司阵营将扩容至五家，一幅跨区域、多元化的产业图谱已然成型。
一、交易解构：三重架构锁定控制权的精妙布局
唐山工控作为本次收购的操盘手，以“协议受让+表决权委托+远期交易”的组合拳，构建起层层递进的控制权获取路径，既符合国有资产交易的合规要求，又实现了控制权的平稳过渡。
（一）协议受让：9.47亿奠定控权基础
收购的第一步以现金交割夯实根基。唐山工控拟以每股10.75元的价格，受让唐佛南、汪大维等股东持有的8805.59万股股份，占总股本的11.18%，总价款达9.47亿元。此价格较停牌前11.94元/股折价10%，对应84亿元的估值水平，与共进股份当前97亿元的总市值形成合理价差，既体现了国资收购的审慎性，也为交易达成预留了协商空间。值得关注的是，唐山工控明确表示资金来源于自有资金，不存在关联方资金拆借等合规风险，彰显了其稳健的资金实力。
（二）表决权委托：14.91%表决权实现控制权飞跃
在直接持股之外，表决权委托成为快速锁定控制权的关键一招。汪大维将其持有的1.18亿股（占总股本14.91%）的表决权不可撤销地委托给唐山工控行使，使后者合计控制的表决权比例瞬间跃升至26.10%。这种“持股不足、表决权补位”的模式，既规避了一次性大额资金支付的压力，又符合《企业国有资产交易操作规则》中关于控制权转移的程序要求，成为地方国资收购上市公司的典型操作范式。
（三）远期交易：7.63%股份筑牢长期控权壁垒
为防范控制权旁落风险，交易双方设置了远期股份转让条款。根据约定，唐佛南、汪大维需在2026年6月30日前，分别向唐山工控转让3.90%和3.73%的股份，届时唐山工控的表决权比例将突破30%。更具长远性的是，若后续未进一步受让剩余股份，原股东需在2028年底前减持至5%以下，彻底消除控制权争夺隐患。这种“近期控权+远期巩固”的安排，展现了唐山国资布局的战略纵深。
二、版图透视：五家上市公司构筑产业矩阵
纳入共进股份后，唐山国资的上市公司版图形成了“一核四强”的格局，除本土根基三友化工外，其余四家均通过跨区域收购获得，彰显了其“资本招商+产业整合”的双重野心。
（一）本土支柱：三友化工的压舱石作用
注册于唐山本地的三友化工（600409）是唯一非收购而来的核心资产，2024年以213.61亿元的营收撑起版图半壁江山，5.66亿元的净利润成为国资收益的稳定来源。其粘胶短纤维、纯碱等核心产品，既契合唐山传统工业升级需求，也为国资并购提供了现金流支撑，是名副其实的“压舱石”。
（二）跨区并购：四大平台的战略分工
四家并购而来的上市公司则各有定位，精准对接唐山产业转型方向：
• 共进股份（深圳）：作为本次新增的核心标的，其网通、数通及汽车电子业务与唐山打造“北方新型能源生产基地”的战略高度契合——新能源产业的发展离不开通信基础设施与智能终端的配套支撑，而其83.76亿元的营收规模和70%以上的境外收入占比，将为唐山国资注入国际化基因。
• 风范股份（苏州）：2024年纳入版图的电力铁塔与光伏企业，恰好对接唐山风电、光伏等新能源布局，32.27亿元的营收规模成为新能源产业链的重要环节，与共进股份形成“能源+通信”的协同效应。
• 康达新材（上海）：早在2019年便被收入囊中的新材料企业，其胶粘剂与电子信息材料业务填补了唐山高端制造领域的空白，2025年前三季度37.50亿元的营收同比增长显著，展现出强劲的成长动能。
• 大晟文化（深圳）：虽因2024年营收不足1.67亿元且亏损被实施ST，但其文旅与数字内容业务为唐山国资提供了消费升级领域的布局入口，成为多元化版图中的特殊存在。
三、战略解码：从“输血型”到“造血型”的转型突围
唐山国资的密集并购绝非盲目扩张，而是在地方财政转型背景下，践行“城投+上市公司”模式的主动探索，其背后蕴含着清晰的战略逻辑。
（一）产业升级：跳出钢铁依赖的破局之举
素有“钢铁之城”之称的唐山，正迫切需要摆脱对传统重工业的依赖。通过收购共进股份、风范股份等企业，唐山国资将触角延伸至新能源、通信设备、高端制造等战略性新兴产业，与三友化工的传统化工业务形成“新旧动能互补”的格局。这种布局并非零散出击，而是围绕“风、光、水、氢、储、氨”多能互补能源体系，进行的产业链强链补链动作。
（二）资本运作：从土地财政到股权财政的范式转换
在地产行业调整背景下，唐山国资正推动从“举债-土地整理-变现”的旧模式，向“投资股权-并购退出-股票变现”的新模式转型。五家上市公司构成的资本平台，既可为区域产业园区提供证券化出口，又能通过定增、并购重组等方式装入优质资产，实现国有资产的保值增值。正如唐控发展集团董事长王建祥所言，这是城投公司从“输血型”向“造血型”转变的关键路径。
（三）跨区整合：以资本为桥的资源聚合
四家并购标的分别位于深圳、苏州、上海等经济发达地区，这种跨区域布局暗藏深意。一方面，通过控股异地上市公司，唐山可引入先进的管理经验与技术人才，如康达新材的上海双创孵化基地已成为区域招商窗口；另一方面，借助标的公司的区位优势，可将唐山的土地资源与外地产业资源对接，形成“北方制造基地+南方技术枢纽”的协同格局。
四、挑战与展望：五驾马车的协同考题
版图扩张的同时，唐山国资也面临着多重考验。*ST大晟的退市风险、康达新材与共进股份的业绩波动，考验着国资的投后管理能力；跨区域、跨行业的整合需求，对人力资源与财务管理提出了更高要求。但从长期来看，这种“核心产业+新兴赛道”的组合，既保留了传统产业的稳定收益，又抢占了新兴产业的发展先机。
按照唐山国资的规划，后续或将为旗下上市公司筛选对口优质资产，通过资本运作实现产业与资本的深度融合。当三友化工的工业底蕴、共进股份的科技基因、风范股份的能源属性形成合力，这场始于资本收购的转型实践，终将为“钢铁之城”的产业新生写下注脚。
