苏宁正是我国零售业变化的一个代表性企业。

1990年12月，27岁的张近东在南京宁海路租下了一个不足200平方米的门面，专营空调批发，这就是苏宁电器的起点。

这个从两条路名中各取一字命名的企业，最近不仅销售空调，还提供从购买到安装再到维修的一条龙服务，凭借这种独特的经营模式，苏宁在成立第一年就赚取了1000万元的纯利润。

1993年，苏宁迎来了第一次重大考验。当时南京“八大商场”联合发动空调大战，试图封杀苏宁。然而，苏宁凭借强大的竞争力和完善的“一条龙”服务成功突围，当年苏宁销售额就达到了恐怖的3亿元，一跃成为国内最大空调经销商。

这一战不仅奠定了苏宁在南京市场的地位，也为其后续发展铺平了道路。

这是苏宁走向巅峰的开始。

到了1995年，苏宁开始从单一空调销售转向综合电器经营。2000年，苏宁全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。

苏宁的战略转型恰逢我国城市化进程加速和家电普及的黄金时期，苏宁正是这个时候在全国范围内迅速扩张。

2019年是苏宁发展的巅峰时期，这一年苏宁新店开业的数量达到了15000家，年营业收入达到了2692.29亿元。同年，苏宁以2306亿元的品牌价值位居“零售第一”。

从电商小学生成为千亿级别的零售巨头，此时的苏宁线下门店销售额已经超过1000亿，成为国内零售业无可争议的头部。

但也是从2019年开始，苏宁走起了下坡路。

到2024年，苏宁的实体门店销售额已经不足往日巅峰时期的三分之一，曾经热闹的苏宁广场如今冷清许多，以前周末光收银台就得排好长的队伍，但现在，几乎已经无人问津。

数据也体现了这一点。2024年全年，苏宁易购实现归属于上市公司股东的净利润6.1亿元，同比增长114.93%；经营活动产生的现金流量净额为45.86亿元，同比增长57.56%。

虽然表面上看苏宁实现了盈利，但这仍然是通过“卖卖卖”剥离了百亿债务后的结果。

实际上，目前苏宁仍然有近千亿负债压顶。

今年上半年的财报显示，苏宁易购实现营业收入258.95亿元，较上年同期仅增长0.44%。归属于上市公司股东净利润为4869.3万元，但扣除非经常性损益的净利润为-8.65亿元，亏损进一步扩大。

这意味着苏宁本期净利润增长主要靠非经常性损益，如债务重组损益、处置长期股权投资产生的投资损益以及地方补助等等。

更令人担忧的，还是苏宁的现金流状况。2025年上半年，苏宁易购经营活动产生的现金流量净额同比西爱家1797.73%，这意味着苏宁日常运营产生的现金流大幅减少，资金链面临巨大压力。

对苏宁来说，债务问题其实早有征兆，当资金链出现问题，整个生态都会出现恶性循环。

和许多大公司一样，苏宁的衰落仍然还是因为过度多元化和跨界投资。

自2012年起，苏宁就通过收购红孩子母婴、PPTV、天天快递、万达百货、家乐福等企业，涉足电商、物流、地产、体育等多个领域，但这些收购对苏宁而言根本没有形成协同效应，反而成为了财务负担。

最致命的一笔投资还是2020年对恒大200亿元的战略投资。随着今天恒大已经暴雷，苏宁这笔投资也被迫转为股权，直接导致苏宁流动性枯竭。

对苏宁来说，2015年其实是一个转折点。当时苏宁有两个选择，要么专注零售主业的深耕细作，要么全面扩张多元化发展，可惜的是，苏宁选择了后者。

但时代也的确不同了。2015年，是不折不扣的黄金时代，许多企业都在高喊消费升级、个性化定制，哪怕是苏宁，也会想着多元化发展，做大做强，所有人都认为未来会更好。

但几乎所有人都错了，而错误的代价对苏宁来说，也是致命的。

这种“大而全”的战略分散了苏宁在零售主业上的资源和精力，当京东、天猫等专业电商平台集中力量发展线上业务的时候，苏宁却将大量资源投入非核心业务，这进一步削弱了苏宁在零售主业的竞争力。

苏宁当然也意识到了电商的崛起。早在2010年，苏宁就上线了“苏宁易购”，甚至比拼多多都要早成立五年，2013年，苏宁正式提出“电商转型”战略，投入超200亿建设物流体系。

然而，苏宁的电商转型并不成功。一方面，苏宁线上业务缺乏差异化优势，难以与京东、天猫竞争；另一方面，线下门店的“重资产”模式又导致运营成本居高不下。

由此苏宁也就陷入到了线上竞争不过专业电商，线下成本又太高的怪圈之中。

而压垮苏宁的最后一根稻草，其实还是2020年的新冠。

新冠加速了消费场景向线上转移，苏宁线下门店的客流与收入锐减。与此同时，地产板块又遭遇行业下行周期，双重压力加剧了苏宁资金链断裂风险。

2020年后，供应链金融收紧，这也让依赖账期周转的零售模式难以为继。苏宁与供应商的矛盾爆发，甚至多次因欠款被诉。

这种恶性循环也进一步削弱了苏宁的供应链优势，让苏宁在价格竞争和服务质量上逐渐落后于竞争对手。

我们很难把苏宁今天的问题单一归咎到某个因素上，它看起来更像是多种因素的结合，例如多元化发展，押宝地产、收购万达百货，当别人都在卖卖卖的时候，苏宁却选择了买买买，看起来都是正常的商业决策，但因为选择的时机不同，也就注定了企业所面临的境遇不同。

更重要的是，苏宁的困境也反映了我国零售业整体面临的挑战。随着电商渗透率不断提高，传统零售商的生存空间被不断挤压，如何平衡线上与线下，重构人、货、场的关系，仍然是所有零售商必须回答的问题。

以今天国内的电商地位来看，未来似乎也很难再出现一个“苏宁”这种遍布全国的大型零售商了。胖东来固然成功，但它也仅仅只能开在当地。

在电商的不断挤压之下，未来零售行业，更多将会以一种局部的、小而美的样子存在着。

当苏宁开始偏离零售主业，盲目扩张到地产、体育、金融等领域时，它实际上是在用自己最不擅长的业务与专业公司竞争。

如今，苏宁仍在努力自救。今年上半年，苏宁新开及升级改造了37家大型门店。同时，零售云加盟店总数已经达到10100家，但这些努力能否换来苏宁巅峰，仍然需要让时间检验。

end.