90后民企总监：说说0-1搭建的那些事

这几年0-1的搭建经验和概念突然火了起来，看到很多岗位的JD都开始有这个要求。鉴于大快消的超高人员流动性，我在轮岗时也经历过四次0-1，这可能也是我在过往外企这种分工明确的大机器里面能够有机会负责全盘的原因： ▪️经历1-成熟大企业想扩张新业务：开拓新业务模式、新渠道、新品牌，公司开新BU来负责所有新型业务线，BU从global往下到region都有自己的制度、流程、人员架构，当时需要把所有的财务流程：大到内控制度，小到报销、现金管理重新制定，期间伴随着SAP上线，同步整理所有的账务程序并标准化而后转移给共享中心，非财务流程还涉及采购端的所有账期重新整理及沟通，运营端的库存管理流程及日常跟踪还有SAP项目培训等，整个过程中无数次跟其他部门讨论定义R&R（岗位及责任），权责不清晰带来的是无止境的争论和扯皮，而有责任感的人往往接了更多的活，加上总部流程繁琐复杂也无法直接复制，每天都在加班和想破脑袋重新定流程 ▪️经历2-同一家企业的战略投资部门，大公司的战投还是很建议大家去看的一个岗位，能涨战略insight，也能跳出企业本身的框架去看行业，培养宏观分析能力，我们当时负责背调和投资模型搭建，但跟0-1相关的还是搭建整个战投部门，大到人员架构的设置、年度KPI机制，小到设立独立灵活的审批流（满足战投轻体量的需求），比较有意义的是尝试了新的电商渠道（比如某抖，小红薯），一步步从新店设立-如何抓去财务数据-各种数据入帐（各种佣金、手续费等等非常繁琐）-出报表-以及设置非财务指标的考核机制（上架率、点击率等），当时觉得非常累，现在回头看觉得挺值 ▪️经历3-另一家成熟大外企的合资公司，企业间很多共同合作的事项，一起建厂或者一起开发渠道共享资源，JV比较难的是平衡双方的利益和立场，SOA股权协议很重要，需要确定股权架构、三会机制、董监高的设置，董事会审批机制，如果是品牌和渠道合并，还需要考虑品牌商标授权或转让，以及销售目标的订立，最关键要明确退出机制 ▪️经历4-现下所在民企，现在经历的0-1可谓集上面经验之大成，创新业务+投融资+各种合资公司合作，buff叠满，关于日常管理，这个时候的0-1需要从整个独立实体来考量，财务搭建包括预算、投融资渠道、人员组建、各类报表时间表和模版（现金流预测、滚动预测、以销定产备货预测等）；非财务包括销售定价、绩效指标、内控等等