聊聊高层才有的一些工作方式

跟老板CFO干活系列出了6篇笔记，本月是第8个月，合作大半年越来越深信做事的方法论都是靠无数的经验和阅历沉淀出来的，分享一些“以小见大”的例子- ❶敏感度 不管是global还是亚太层面，对人事架构变动非常敏感，亚太有位销售大老板突然在各类会议上很激进得推进很多事情，开始关注各种数据的可见度，跟日常作风不太一样，cfo立刻联想到这位老板的global汇报线最近scope变大了，以此猜测可能这位销售大老板的scope也会平行增加，才会突然把三把火烧上，以此叮嘱团队要留心应对 ❷危机感 有个棘手的项目一直没人清楚问题所在，业务大老板希望我们团队去lead厘清，当我准备像往常项目一样立项去联系对接人拿数据的时候，cfo问我有没有想过这么久了这个项目还是黑洞，究竟是大家弄不清楚还是不愿意弄清楚，很可能这件事本身就是一个大家都不愿意触碰的black box，如果不谨慎而行就很容易踩坑 ❸计划狂人（怀疑是j人） 年初用时间轴给自己定计划，内容大到融资、预算、内控管理，小到报表出具，一页ppt做好，给自己老板看完再cascade给下面，让下属按照类似形式给自己安排自己的年度计划，他只审核合理性和优先级；每月初会根据这个表跟每个人再确定当月工作重点，确保团队跟他的理解不跑偏，每周再开会聊具体事情 ❹项目执行一绝，带着准备去开会 开启一个新项目，第一次的会议我一般会认为是大家先口头聊，只为了解情况和需求；而他一定是根据自己的理解搭好了一个ppt的框架，这个框架会包含最后的呈现形式（dashboard），大致流程表，每个步骤的owner，每个步骤需要的文件，审批流，涉及的团队和人，数据和报表的出具时间线，后续以会议还是报表形式跟进等等，在第一次跟业务聊天和了解情况的时候就陆续把信息填补上，基本上开完会就会有一个十分清晰的全局情况了 ❺CEO的全能助手 好的cfo已经不仅仅是财务了，更是流程和优化管理大师，新年开始ceo想让各个部门老大总结一下去年和今年的工作重点和挑战，但只发了一个简单的文字邮件描述需求，我老板负责整理，他立刻做了三页ppt，大概画了一些模块框架，高亮了方向点，让所有业务部门老板直接填写，既把信息规范化，避免大家提供的信息参差不齐，方便后面老板review，又明确了方向，给各部门老板省事