先说重点：**不是彻底分手，是合作模式重大调整**
问界仍然会继续使用鸿蒙座舱、乾崑智驾，技术供应不变；变化的是：产品定义、品牌营销、门店销售、售后运营，由原来华为主导，改为赛力斯主导，华为仅做技术赋能。问界依旧属于鸿蒙智行体系，并非完全脱离。
核心 4 个原因
1. 商业模式矛盾：风险收益不对等（最核心）
原来智选车模式：华为负责产品、营销、门店，拿零部件 + 渠道服务费，旱涝保收；赛力斯承担工厂、产线、库存、产能、价格战的全部亏损风险。
新能源车进入存量价格战之后，问界销量下滑，赛力斯 2026 上半年净亏损 17.17 亿元。卖车的利润空间被持续压缩，但付给华为的技术、渠道成本刚性，赛力斯扛不住这套重资产模式，希望拿回整车运营自主权，控制成本。
2. 华为战略：要做车企中立技术供应商，不能深度 “运营品牌”
华为内部红线：华为不造车。
之前深度操盘问界，导致其他车企（上汽、广汽等）合作时心存顾虑：担心华为一边帮自己造车，一边亲自运营问界，变成竞争对手，不敢深度合作。
把问界运营权交还赛力斯，是向所有合作车企证明：华为只输出智能汽车技术，不会下场运营整车品牌，方便拓展更多 “界”、“境” 系列合作伙伴（智界、享界、尊界、尚界），把资源从问界转移扶持新品牌。
3. 资源分配问题：华为终端团队精力有限
鸿蒙智行已经有多品牌矩阵，问界是成熟品牌，已经跑通市场；而智界、尊界等新车还在爬坡期。如果继续把大量营销、产品团队耗在问界上，会分散资源，拖累新品牌上市。
华为选择把成熟的问界 “毕业放权”，集中资源孵化新车型，走轻资产技术供应商路线，提升技术方案的可复制性。
4. 品牌话语权问题：赛力斯想要掌握自己品牌命运
过去问界，市场认知是 “华为的车”，不是赛力斯的车，产品定义、营销节奏都由华为主导。赛力斯希望掌握产品规划、供应链、定价、渠道自主权，建立属于自己的品牌能力，减少对华为渠道和品牌光环的依赖。