GE公司（通用电气）3

郭士纳把庞大的 IBM 帝国比喻成大象，而 GE 的业务种类比 IBM 又多了很多，把它比作恐龙恐怕也不为过。很多公司扩张到一定规模时，管理就开始失控，最后丢掉了核心业务，开始江河日下了，有些甚至被华尔街拆了卖掉。 GE 之所以能够发展到今天的规模，要归功于它在全球所有公司中数一数二的管理水平。 在 GE 历代 CEO 中，杰克·韦尔奇最为突出，用国士无双来形容韦尔奇也不为过。韦尔奇从1981年开始执掌 GE 到2000年退休。20年中，近1000次的企业并购和部门拆分，把 GE 从全球排行十几名的公司，发展成全球最盈利、市值最高的公司。 GE 的市值从1981年的140亿美元到2000年5000亿美元，在韦尔奇担任 CEO 的20年里， GE 每年给股东带来的投资回报超过20%，接近伯克希尔﹣哈撒韦的水平。到韦尔奇退休时， GE 一共有9个单独的部门，如果作为独立的公司，每个都有资格入选财富500强。 和很多跨国公司空降的 CEO 不同，韦尔奇是在 GE 土生土长的，他全部的职业生涯都在 GE 度过。1960年，25岁的韦尔奇从伊利诺伊大学获得博士学位后，就进入 GE 从事技术工作。11年后，他成为 GE 最年轻的部门总经理，又过了10年，他成为 GE 历史上最年轻的 CEO 。 GE 在管理上官僚作风严重，在业务上保守，在20世纪70年代， GE 没有什么发展，人数却年年增加。到20世纪80年代初， GE 的员工数达41万之多，但是它只在传统的供电、发动机和照明领域还保持着优势，其他部门则业绩平平。 韦尔奇上任后首先在人事上，他裁减了一半高管，同时裁掉了10％表现最差的经理。 GE 以前级别森严，上下级沟通渠道不畅，韦尔奇为了改变这种风气，有时很不职业地越级了解情况或传递自己的想法。像 GE 这样传统的公司，以前除了高管们，普通员工是没有股票期权的，韦尔奇改变了这个规矩，将期权的范围扩大到1/3的员工。在接下来的5年里，韦尔奇栽掉了8万名雇员，并且通过出售一些部门又减少了3万名雇员。1985年， GE 只剩下30万人，而韦尔奇同时也得到了“中子弹杰克”的恶名。 在 GE 的业务发展方向上，韦尔奇做了重大的调整，他大刀阔斧地出售了很多部门，并开展大量的并购。其中最著名的并购是通过将 RCA 私有化而收购美国最大的广播电视网 NBC 。 RCA 是 GE 的子公司，但是后来按照政府反垄断的要求，成为一个单独的上市公司，很多股票在其他股东手里， RCA 同时拥有 NBC 的一大部分股份。