我在一家电子装配公司干了三年，主打计件，多劳多得。去年旺季连轴转，月月有加班费，大家都咬牙坚持。今年开春不顺，几个老客户砍单，生产计划一路下调。六月底，老板开会宣布：从下月起计件单价下调15%，理由是“共渡难关，订单恢复就补差”。

通知一下，车间炸了锅。有人当场拍桌：“成本不能都压员工这边！”也有人说要走人。我抱着侥幸心理，想着大家一起表态，或许能逼老板松口。晚上下班，几个“话事人”在食堂召集，说统一行动：拖工时、减节拍，给老板点颜色看看。

第二天开始，车间像踩了刹车。有人慢吞吞对料，有人频繁去卫生间，还有人借口检查治具，半小时不见回工位。我心想“人多力量大”，也跟着放了两档，平常一小时能做120件，那几天只做了八九十件。班组长看在眼里，提醒了几句就走了。

可到第三天，风向变了。几个带头吆喝“集体抗议”的老员工，突然恢复了满负荷节拍，还自愿顶了两小时的夜班。问他们怎么不“摆烂”了，对方笑笑说：“别傻了，节拍慢了，优先砍的是新人的工时。要抗也得看点位，别把路堵死。”

我这才发现，产线看似一致，实际上分层明显：老手站关键工序，有工时保护；新人补位，随时可替。老员工嘴上喊抗议，实际用效率对冲降价，确保产出不掉太多；而我们这些听指挥“放慢”的，成了最容易被挑出来“批评教育”的那批。

中旬老板又开会，给“效率红榜”发了绩效补贴，说是内部激励。红榜上都是那几位“抗议先锋”，名正言顺拿了奖金。我们组长只说了一句：“公司看结果。”我心里不是滋味：原来别人从没准备真摆烂，只是在谈判时摆摆姿态。

月底发工资，我彻底懵了。按降价后的单价，我核算自己应拿不到上月的八成，结算单一出来，实际只有六成。反观那几位老员工，不仅没少太多，反而因为“产能稳定”拿到了额外绩效。那一刻我明白，自己被“口号”给绑架了。

事后复盘，我总结了教训。第一，计件制的底层逻辑是产出，任何“抗议动作”要么合规要么无效；第二，工位不对，话就不该乱听，关键工序与边缘工序的议价力不同；第三，所谓“共进退”，要看有没有书面承诺和可执行的集体机制。

再说老板。降薪固然难受，但他留了余地：承诺订单恢复后补差，并推出阶段性激励，用“胡萝卜”绑定产能。你可以说是套路，但在工厂场景里，这一套确实有效。对员工来说，最务实的应对不是“摆烂”，而是提升良品率和关键工序适配力。

写在最后：降薪期是筛子的时刻，喊口号容易，保产出最难。别把希望寄托在“集体摆烂”，也别指望“情绪谈判”换回单价。认清规则，提升位置，做好数字，这是计件工人最硬的底牌。你遇到过类似情况吗？留言说说你的选择。