上周去东莞一家制造企业，老板一见面就问我：
"你们能不能帮我们把人力资源这块儿搞起来？我听说别的企业都有完整的那套东西。"
我当时没直接回答。
不是不知道怎么说，而是这种话我听太多了。每次听到，心里都有个声音在说：又来了，又是想要"标准答案"的。
你以为企业缺的是一套"看起来很专业"的HR体系，其实他们真正需要的，是能解决眼前问题的那个办法。
企业不是没需求，而是被"套模板"吓怕了
你肯定遇到过这种事：花大价钱请了知名咨询公司，人家给你画了一堆图，写了厚厚一本方案，结果项目结束了，东西就放在那吃灰。
为什么会这样？
不是咨询师不专业，而是他们习惯给"标准答案"，不是针对你的具体问题。
很多所谓的"人力资源体系建设方案"，说白了就是把大公司的那套东西拿过来，换个名字贴到你公司身上。
听起来挺靠谱，实际上就像让你穿别人的衣服——要么太大要么太小，反正不合身。
这种"照抄作业"的做法，表面上看着专业，其实是偷懒。
因为真正搞清楚一家企业的问题在哪，得花时间、得深入了解、得来回沟通好几轮。
但套个现成的模板，只要把公司名字改一下就行了。
结果就是很多企业花了冤枉钱，拿到的是一堆"看起来很厉害"的废纸。
HR体系的起点，不是"六大模块"
你其实不是真的要一个组织架构图，也不是真的要一个打分系统。
你要的，是搞明白：公司现在到底哪里有问题，哪个问题最要命。
这个判断，比你想的难多了。
很多老板觉得自己很清楚公司的问题，其实看到的只是表面现象。
比如说，员工老是离职，表面上看是招聘有问题，往深了挖可能是钱给少了，再深挖可能是公司文化有问题或者看不到发展前景。
有些公司，人能招进来但留不住，那咱们就先把招聘这块儿弄明白，搞清楚到底要什么样的人，让进来的人至少能派上用场。
有些公司，已经做到一定规模了，开始乱套，谁管什么都不清楚，那HR的活儿就不是管考勤发工资，而是帮老板把组织这块儿理清楚，谁负责什么、怎么升职、权力边界在哪。
不同的问题，得用不同的方法，这才是HR工作真正的起点。
只有先搞清楚"给谁做、解决啥问题"，才知道该怎么做、做到什么程度。
好的HR体系，不是套模板，而是按"解题顺序"长出来的
我们服务中小企业的时候，最怕客户一上来就说："你们有没有标准的人力资源模块？我们全要。"
这就像病人还没让医生看病，就要求做全身检查。
问题是，很多企业把HR体系当成了"买东西"，以为买回来装上就能用。
但HR体系不是标准产品，更像是量身定做的解决方案。
每家公司的情况不一样——发展阶段不同、行业特点不同、团队基因不同，需要的HR重点当然也不同。
刚创业的公司，最需要的可能是快速招人和基本的激励机制；发展期的公司，可能最需要的是把流程理顺、培养人才梯队；成熟企业，可能最需要的是传承文化、升级组织。
真正管用的HR体系，是根据"解决问题的先后顺序"慢慢长出来的，不是按模块硬塞出来的。
你得先看公司缺什么——是能力不够？是制度不行？还是组织架构有问题？然后才轮到考虑是做培训、搞绩效还是优化流程。
这个先后顺序，决定了你HR工作的轻重缓急。
真正的"人力资源系统"，不是那堆文件、表格、流程，而是一套在关键时刻真正有用的解决办法。
它应该是活的，能跟着公司发展调整，而不是死的，一成不变的条条框框。
HR不只管基础，更要成为"效率与文化的建构者"
后来我们总结了一个简单的三层结构：
最底层，是保证公司正常运转的基础制度，比如入职离职、发工资、基本流程这些。
中间层，是提高团队效率的能力建设，比如怎么培养人、怎么考核、怎么协作这些。
最上层，是让公司有温度、有吸引力的文化建设，从价值观到行为准则到领导力这些。
很多HR只干第一层的活，觉得把基础工作做好就够了。
但真正厉害的HR，一定是在后两层有建树的。
因为基础层只能让公司"不出乱子"，中间层才能让公司"有效率"，最上层才能让公司"有活力"。
不是每家公司都要三层全搞，但所有能用得上的HR机制，一定是从"真实问题"长出来的，而不是为了凑齐一套"理想模型"拼出来的。
这三层之间，也不是各干各的，而是相互配合、相互影响的。
好的基础制度，能为提高效率创造条件；好的效率机制，能为文化建设打好基础。
所以，HR不是搬运工，是"架构设计师"。
HR要像产品经理一样思考，而不是像执行者一样对表
你以为HR的工作就是执行公司定下的制度，其实更像是在不断琢磨"这事儿怎么做更合理"。
产品经理的核心本事是什么？就是站在用户角度想需求，然后设计出满足需求的产品。
HR也应该这样：站在公司和员工的角度，想想他们真正需要什么，然后设计出相应的人力资源解决方案。
这种思路一转，你的工作就完全不一样了。
HR做不好，不是因为不会管考勤，而是不知道公司现在最需要解决什么问题。
搞绩效，不是为了给所有人打个分，而是搞清楚这个团队靠什么有干劲、什么行为值得鼓励。
做培训，不是讲完就完事，而是先搞明白团队到底缺什么，再决定要不要讲、讲什么、怎么讲才能真正有用。
产品经理会不断迭代产品，HR也应该不断优化机制。
没有一劳永逸的HR体系，只有不断适应公司发展需要的HR机制。
你越像产品经理，越能设计出"真有人用、真能解决问题"的HR机制。
你越像执行工，就越容易陷入"做完了但没用"的怪圈。
别问"体系怎么搭"，先问"现在最痛的是哪儿"
如果你是一家快速扩张的中小企业，你应该问的不是"绩效制度怎么设计"，而是"我现在为什么留不住人"。
如果你是一家从夫妻店走向专业化管理的公司，你应该问的不是"怎么建培训体系"，而是"我怎么让大家搞清楚谁管什么"。
这个问题的先后顺序，决定了你HR工作的成败。
很多企业之所以在HR上花了很多钱却没什么效果，就是因为问错了问题。
他们总想着要建什么，而不是想着要解决什么。
但公司是活的，问题是具体的，解决办法自然也应该是有针对性的。
找到了真正的痛点，解决办法往往比你想的简单。
找错了方向，再完美的体系也是摆设。
HR的价值不是让所有人都满意，而是让公司运转更顺畅、分工更清晰、发展更有前景。
所以，下次再有人跟你说"我们得把HR体系搭一套"，你可以这样回他——
"我们不搭体系，我们是来解决实际问题的。"