01
惊雷——生死72小时的序幕
深夜十一点，盛景智链科技园的灯光大多已经熄灭，唯有A栋3楼的财务总监办公室，还亮着一片惨白而执拗的光。
Wendy揉着发胀的太阳穴，指尖冰凉。电脑屏幕上，密密麻麻的Excel表格像一张无尽的深渊，吞噬着她的精力。窗外，城市的霓虹灯依旧绚烂，车流织成一条条光带，勾勒出都市跳动的脉搏。但这片繁华与她无关，她只感到一种被世界遗弃的孤寂。
桌上那杯咖啡早已冷透，深褐色的液面映出她疲惫而苍白的脸。三十三岁的年纪，眼角却已被操劳刻上了细微的痕迹。她刚结束一通长达四十五分钟的电话，耳畔似乎还回响着投资人李总那圆滑而冷漠的声音。
“Wendy总监啊，非常理解你们的难处……但眼下市场环境不好，我们基金内部的风控标准也临时提高了……原定下周到账的那一千万，恐怕……唉，暂时爱莫能助了。”
“暂时”是多久？对方没有给出期限。 “爱莫能助”四个字，像一把冰锥，瞬间刺穿了她所有的心理防线。
这一千万，是公司未来三个月运营的命脉，是新产品线能否如期启动的关键，是她和老板反复测算后，认定足以支撑到下一轮销售回款高峰的“安全垫”。如今，安全垫被凭空抽走，公司脚下，瞬间便是万丈悬崖。
她试图争辩，列举公司核心技术的领先性，展示上季度亮眼的增长数据，但对方只是用礼貌而疏远的语气重复着“理解，但是……”。最终，电话在一种心照不宣的绝望中挂断。
寂静，如同潮水般涌来，压得她喘不过气。
就在这时，尖锐的手机铃声像一把匕首，划破了办公室的死寂。屏幕上跳动着“生产总监——赵刚”的名字。一种不祥的预感攫住了她。
“Wendy总监！”赵刚的声音带着显而易见的焦灼，背景音是机床运行的轰鸣，“不行了，鑫华那边的原材料款，最晚明天下午必须支付！他们刚才下了最后通牒，款项不到，就停止供货！我们宏升系列产品的生产线，后天一早就要断炊！这可是我们目前唯一的现金流产品啊！”
Wendy的心猛地一沉。新生的款子，合同账期是60天，本来还有半个月才到期。对方突然发难，显然是听到了什么风声，或者，整个产业链的资金链都绷紧了。
“赵总监，我知道，我正在想办法……”她的声音带着自己都未曾察觉的沙哑。
“Wendy总监，不是我想催你，是生产线等不了啊！几百号工人等着物料开工呢！”赵刚的语气近乎哀求。
挂掉赵刚的电话，Wendy感觉手心的冷汗几乎要握不住手机。还没等她缓过神，微信消息的提示音又接踵而至。
是人事总监张敏发来的，一条冷冰冰的文字，却像一颗子弹，命中了她的心脏：
“Wendy，提醒一下，后天是公司全员发薪日。薪资表我已经初步审核完毕，等你最终确认并安排付款。总额大约280万。”
280万！
Wendy像是被瞬间抽干了力气，后背重重地靠在了椅背上。生产款、员工薪资……一笔笔都是刚性支出，一笔笔都刻不容缓。她深吸一口气，仿佛这样能汲取一点氧气，颤抖着移动鼠标，点开了企业网上银行。
登录，认证，查询。
界面跳转的瞬间，她的呼吸停滞了。
屏幕上，那个代表着公司当下“血液”的数字，赤裸而残酷地映入眼帘——
可用资金余额：1,875,634.82元。
一百八十七万五千六百三十四块八毛二。
这个数字，像一个无声的嘲讽。它连支付后天的工资都远远不够，更别提明天就要堵上的生产窟窿。而接下来，还有房租、水电、税费、到期的银行贷款利息……
资金链，那条她一直以来精心维护，看似坚固的生命线，在她眼前发出了清晰的、令人牙酸的断裂声。
完了。
一个声音在她脑海里尖叫。公司账上没钱了！这家她倾注了五年心血，看着它从十几人的团队发展到如今三百人规模，寄托着她所有职业理想和奋斗汗水的公司，可能撑不过这个星期了。
而最大的问题是，老板陈总正在欧洲进行为期十天的商务考察，意在开拓海外市场。此刻他应该在飞往法兰克福的万米高空之上，手机关机，对此间的滔天巨浪一无所知。
所有的压力，所有的决策，所有的生死，在这一刻，全都压在了她一个人的肩上。
窗外，午夜的钟声仿佛在遥远的地方敲响。Wendy抬起头，目光穿过冰冷的玻璃，望向那片深邃的、吞噬一切光亮的夜空。
她只有七十二小时。
七十二小时，去找到钱，去填补近千万的资金窟窿，去拯救这家濒临窒息的公司。
时间，开始滴答作响。
02
溯源——繁荣下的“财务癌症”
冰冷的黑咖啡滚过喉咙，带来一阵苦涩的颤栗，却也像一剂强心针，让Wendy几近涣散的思绪重新凝聚。恐慌解决不了问题，绝望只会加速死亡。她是财务总监，是公司这条船的领航员之一，此刻船将倾覆，她必须找出漏洞在哪里，而不是坐在原地哭泣。
她关掉了刺眼的网银界面，打开了一个空白的文档。她需要复盘，需要将那些被她忽略、被她妥协、被她内心深处一直担忧的碎片拼凑起来，看清这头名为“资金链断裂”的怪兽，是如何在公司的“繁荣”表象下悄悄长大的。
她的思绪飘回到三个月前的季度销售庆功会。
会场灯光璀璨，香槟杯碰撞出清脆的响声。销售总监王磊满面红光，拿着话筒，声音激昂：“兄弟们！我们做到了！本季度销售额突破五千万，同比增长80%！我们是冠军！”
台下掌声雷动，销售团队们欢呼雀跃。Wendy当时也在场，她微笑着鼓掌，但心底却有一丝不易察觉的隐忧。她知道，这亮眼的销售额背后，是王磊为了冲击业绩，几乎不惜一切代价签下的大量赊销合同。合同账期从标准的30天，被拉长到60天、90天，甚至对几个“战略大客户”给出了120天的超长信用期。
她记得自己曾私下找过王磊：“王总，回款速度必须跟上，我们的现金流支撑不了这么长的账期。”
王磊则不以为然地摆摆手：“Wendy总监，你太保守了！这些都是大客户，信誉没问题！先把市场拿下，把竞争对手挤出去，钱迟早会回来的！眼光要放长远！”
“眼光放长远……”Wendy苦涩地咀嚼着这句话。如今，那些“迟早会回来”的钱，正安稳地躺在客户的账户里，而她的公司，却已无米下锅。
她调出最新的《应收账款账龄分析表》。表格上的数字触目惊心：超过90天的逾期账款高达八百多万，其中那家号称“战略伙伴”的熵智联科，就占了三百五十万，账期已经拖了四个多月。销售部的催收，在对方采购一句“领导在走流程”的敷衍下，显得苍白无力。
应收账款周转天数：90天。
这个数字意味着，从卖出产品到收回货款，公司平均需要等上整整三个月！这三个月里，工资要发，原料要买，税要交……所有的现金支出，都在用公司的老本在垫付。销售每签下一笔这样的“大单”，就像给公司吞下一颗包裹着糖衣的毒药，销售额（利润表）虚胖，现金流（血液）却在悄然枯竭。
紧接着，她的脑海中又浮现出老板陈总那张充满激情与自信的脸。
那是去年年底的战略会议。陈总挥舞着激光笔，指着PPT上昂扬向上的曲线：“同志们，行业风口来了！我们必须抓住机遇，全面扩张！原材料价格一直在涨，我们必须战略性囤货！这不仅是为了降低成本，更是为了确保在未来产能大战中不受制于人！”
“老板，我们的仓库容量和资金……”Wendy当时试图提醒。
“资金不是问题！”陈总打断她，目光炯炯，“我们已经接触了几家投资机构，前景非常好！胆子要大一点！Wendy，你们财务部门要全力配合！”
“配合”的结果，就是公司动用了超过两千万的现金，囤积了足以生产半年的核心原材料。当时，所有人都被陈总的雄心所感染，觉得胜利在望。
然而，市场的变化比预想的更快。新产品线的调试进度缓慢，预期中的爆款订单并未如潮水般涌来。那些堆满了仓库的原材料，从“战略储备”变成了沉重的负担。它们不仅占用了巨额的流动资金，每个月还在产生着不小的仓储管理费用。
Wendy调出库存报表。存货周转天数：85天。 这意味着，从购入原材料到最终卖出产品，平均要经历85天。大量资金，就以这种“沉睡”的形态，被固化在仓库里，动弹不得。
最后，是那些平日里看似不起眼，却涓滴成河的日常支出。
她想起上个月，市场部为了一个品牌活动，预算超支了40%，理由是为了“效果”；研发部申请购买一批最新的高端测试设备，价值近百万元，使用频率却低得可怜；行政部采购的办公用品和耗材，库存多到足以再用一年……各部门的预算仿佛只是一张给财务部看的纸，超支了就来申请追加，理由总是冠冕堂皇。
而所有的支出申请，最终都会流到她这里。她不是没有拒绝过，但换来的往往是业务部门“不懂业务”、“阻碍发展”的抱怨，甚至有时会惊动陈总，一句“特事特办”就让所有的财务制度形同虚设。水龙头到处都是，而且每个都在以最大的流量放水，而她这个看管总闸的人，却因为种种原因，无法真正拧紧它们。
Wendy在文档上敲下了几个关键词：营运资金。
它是什么？通俗讲，就是一家公司日常经营循环里占用的钱。它等于应收账款 + 存货 - 应付账款。一个健康的营运资金，意味着循环顺畅，血液充足。而盛景智链公司的营运资金，已经是一个可怕的数字。
她接着画了一个图，标出了三个关键节点：
· 应收账款周转天数（DSO）：90天
· 存货周转天数（DIO）：85天
· 应付账款周转天数（DPO）：（她计算了一下）仅35天
然后，她写下了那个在财务教材上无比熟悉，此刻却显得无比残酷的公式：现金循环周期= DSO + DIO - DPO
计算的结果是：90 + 85 - 35 = 140天！
140天！
这意味着，从公司支付现金购买原材料，到生产出产品，再到最终卖出产品并收回现金，整个流程需要耗费整整140天！在这近五个月的时间里，公司只有持续不断的现金流出，却没有流入。
这就是所有问题的根源。
公司的利润表或许很漂亮，销售额节节攀升，毛利润也相当可观。从理论上讲，公司是“盈利”的。但利润，只是权责发生制下的一个数字，是“纸上富贵”。而现金流，是实实在在的，需要即时支付的真金白银。
当增长的油门（销售）被踩到底，却没有人去关心刹车和润滑（回款与库存管理），同时还在疯狂地增加载重（资本开支与费用），这辆车的惯性再大，也终会有燃油耗尽（现金枯竭），车毁人亡的一天。
这就是典型的 “盈利性破产”——公司并非不赚钱，而是死于循环不畅的营运资金吞噬了所有的现金，死于增长的失速和管理的失控。
复盘到此，Wendy感到一种彻骨的寒意。原来，癌症的病灶早已埋下，今天的危机，并非偶然，而是一场早已注定的、缓慢扩散的财务绝症的总爆发。她之前所有的预警和挣扎，在集体性的盲目乐观面前，都成了微不足道的杂音。
但现在，不是追悔的时候。诊断清楚了病情，下一步，就是寻找那线生机，进行一场刮骨疗毒般的“极限手术”。她深吸一口气，目光重新投向那份空白的文档，现在，它将成为她的“手术方案”草稿。时间，在过去的一个小时里，又无情地流走了六十分之一。
03
破局——CFO的“三板斧”
时间：凌晨1点。地点：依旧是那间灯火通明的办公室。
Wendy知道，祈祷和抱怨毫无意义。她必须行动，用这双曾经只会编制报表、分析数据的手，去为公司撬开一条生路。她的作战计划清晰而决绝，分为三步：向内求、向外拓、固根本。
第一板斧：向内求——极限式“现金清收”
黎明前最黑暗的时刻，Wendy用一通通电话，唤醒了她的核心团队。凌晨三点，财务部能赶到的五名骨干全部到齐，每个人的脸上都带着睡意和惊疑。Wendy没有隐瞒，她用最简洁的语言说明了公司面临的绝境。
“诸位，公司现在需要我们创造奇迹。”她的声音因疲惫而沙哑，却带着不容置疑的坚定，“我们的任务，是在未来48小时内，从客户那里，‘请’回至少500万的现金。这不是普通的催款，这是一场‘现金清收’战役！”
她没有浪费时间，立刻将团队组建成临时“催款特战队”。第一步，不是盲目打电话，而是精准布阵。她在大屏幕上投出那张令人心惊的《应收账款账龄分析表》。
“看这里，”激光笔的红点落在表格上，“我们不能漫无目的地撒网。根据账龄和客户重要性，采用ABC分类法进行攻坚。”
· A类客户：核心大客户，逾期金额大，关系复杂。 “比如欠款350万的熵智联科公司。对他们，不能硬逼，否则会破坏长期合作。我亲自负责。我们的策略不是‘催债’，而是‘共赢’。我要带着新的方案上门。”
· B类客户：中型客户，有一定合作关系，逾期时间较长。 “由副总监带队，重点攻坚。策略是‘动之以情，晓之以理，诱之以利’。可以适当暗示，及时回款将影响后续订单的优先级，甚至可以考虑对立即支付提供极小比例的现金折扣，加速回款。”
· C类客户：小客户或恶意拖欠户。 “由专员负责，法务部同事同步介入。策略是‘法律威慑，坚决强硬’。今天之内，对所有恶意拖欠户，全部发出律师函，明确最后期限。我们要让所有人知道，盛景智链公司不是软柿子！”
策略已定，全员出击。
Wendy的目标，直指那块最难啃的骨头——熵智联科公司。上午九点，她已出现在对方副总经理的办公室。她没有表现出任何焦躁，反而带着一份精心准备的“合作方案”。
“王总，知道您忙，我就开门见山了。”Wendy微笑着，将方案推过去，“我们盛景智链最近在推行一个‘核心战略伙伴共赢计划’，针对像您这样的顶级客户，我们愿意将明年全年的产品单价下调3%，并优先供应最新型号。”
王总挑了挑眉，显然来了兴趣，但也在等待下文。
“作为共赢的诚意，以及启动该计划的前提，”Wendy话锋一转，语气依然平和，“我们需要伙伴方展示同样的诚意。比如，结清历史未结款项，并将后续账期缩短至30天。您看，我们用未来的利润空间，换回今天的现金流，共同应对市场的不确定性，这是真正的双赢。”
这一招，化被动为主动，将“乞求”变成了“合作谈判”。王总沉吟片刻，最终在“未来利益”的吸引和“合作伙伴”的情面下，当场签署了付款审批单。下午三点，350万货款，如期到账。
与此同时，B类和C类客户的催收也捷报频传。一家长期拖欠的中型客户在收到律师函后，立刻支付了80万；几个小客户在“现金折扣”的诱惑下，也纷纷解囊。
24小时之内，“催款特战队”奇迹般地回笼了580万元现金！
第一板斧，劈开了坚冰，带来了第一缕曙光。这笔钱，足以支付明天的员工薪资和部分最紧急的生产款项，为Wendy赢得了至关重要的喘息之机。
第二板斧：向外拓——非常规“融资破冰”
清收解决了燃眉之急，但近千万的资金窟窿，依然存在。Wendy清楚，必须寻找外部输血。这个夜晚，她再次无眠，像一头猎豹，在金融的丛林里搜寻着一切可能的机会。
她首先瞄准了合作的主办银行——城市商业银行的信贷经理赵峰。这是一个极其谨慎的人。
“Wendy总监，不是我不帮你。”电话里，赵峰的声音公事公办，“你们公司的负债率已经不低，而且这笔贷款用途是临时周转，不符合我们常规产品的风控标准。”
Wendy早有准备。她没有空谈理想和情怀，而是将一份连夜赶制、厚达二十页的 《盛景智链危机应对与现金流预测报告》 发到了对方邮箱。
“赵经理，请您看一下报告。里面包含了三部分核心内容：第一，我们已成功收回580万逾期账款，证明了我们的运营能力和收款能力；第二，我们已启动内部紧急节流方案，未来三个月可控费用将削减40%；第三，也是最重要的，这是基于最保守假设的、分周度的现金流预测。”
她对着电话，清晰地解释：“预测显示，只要获得贵行200万的三个月期短期过桥贷款，帮助我们覆盖未来四周的支付峰值，从第五周开始，随着几个重点项目的新回款到位，我们的现金流将转为正向，并稳步提升。这笔贷款，我们有100%的把握按时偿还。它基于的是数据，而不是空想。”
这份专业、严谨、以数据说话的报告，尤其是那份详尽的现金流预测，打动了严谨的赵峰。它展现了一个财务负责人的专业素养和对公司局面的掌控力。两个小时后，赵峰回复：同意上会，特事特办。200万贷款，在第二天下午批了下来。
接下来，她将目光投向了供应链上的伙伴。她约见了公司最大的原材料供应商，墨刻电子的老板。
“刘总，我们是老伙伴了。如果盛景智链倒下，您这笔几百万的应收账款，恐怕也要计提坏账了。”Wendy坦诚布公，“我现在没有足够的现金支付全部货款。但我有两个方案供您选择：一，我们签订协议，将其中200万的应付款，转为六个月的商业承兑汇票，我司承诺到期无条件兑付，并愿意承担年化6%的贴息。二，如果您急需现金，我可以协助您联系合作保理公司，为您这笔应收账款办理保理融资，盘活您的资金，虽然您会损失部分利息，但能立刻拿到现金。”
这是一个将债务人劣势转化为合作伙伴共生关系的巧妙策略。刘总权衡利弊，为了维持长期客户，选择了方案一，接受了商业承兑汇票。Wendy成功地将200万的即期现金支出，延迟到了六个月后。
最后，她想起仓库角落里那几台去年购入、使用率不高的进口测试设备。她联系了一家之前觉得条件苛刻的融资租赁公司。
“张总，我们有三台型号为700A的设备，原值350万，几乎全新。我们愿意以‘售后回租’的形式与贵司合作。”即，公司将设备卖给融资租赁公司，获得一笔现金，同时再租回来使用。
评估、谈判……过程繁琐而艰难，对方压价很低。但在生死面前，面子与微小的损失都不值一提。最终，这笔交易为公司换回了220万元的救命现金。
通过这三条非常规渠道，Wendy再次筹集了620万外部资金。加上清收回来的580万，她手中可控的现金已经超过了1000万！
第三板斧：固根本——重建“资金管理秩序”
危机稍有缓解，但Wendy知道，如果不对导致癌症的机制动手术，下次危机只会来得更快、更猛。在指挥“救火”的同时，她开始强力推行她的财务改革，旨在重建公司的“资金管理秩序”。
她起草了一份《公司资金管理紧急状态条例》，并获得了仍在国外的陈总的远程授权，全权推行。
第一，推行“资金日报”制度。 每天下午4点，所有账户的余额、当日流入流出明细、以及未来三天的资金预测，必须形成一张简洁的报表，发送给核心管理层。这让资金的流动从“黑箱”变得完全透明，任何异常的流出都能被立刻发现。
第二，收紧审批权限，进行“审批流程再造”。 她规定，所有超过1万元的支出，无论任何部门、任何理由，必须经她本人最终签字批准。1万元以下的支出，也需部门总监和财务副总监双签。她像一个守门员，死死地守住了公司的现金出口。起初有业务部门抱怨效率变低，但在Wendy出示了公司此前混乱的支出数据后，抱怨声变成了沉默。
第三，召开全员线上会议，树立“全员成本意识”。 在72小时倒计时的最后一天晚上，Wendy发起了一场全员视频会议。她没有回避问题，坦诚地告诉了大家公司刚刚经历了一场怎样的现金流危机，并宣布了暂时取消一切非必要差旅、招待、采购的“战时条例”。
“同事们，”她的面容憔悴，但眼神清澈而坚定，“我们每一个人都是公司这条船上的船员。从前，我们可能觉得花钱是各自部门的事，但从今天起，请大家记住，节约的每一分钱，都是在为我们的船增加燃料，都是在为我们共同的航程保驾护航。现金流，是我们的共同生命线。”
她没有喊空洞的口号，而是用真实的数据和刚刚经历的生死考验，让“现金为王”、“成本意识”这些概念，深深地刻进了每一个员工的心里。
当72小时的倒计时终于归零，黎明的曙光再次降临时，Wendy依然坐在她的办公室里。账上，已经有了足以让公司平稳运行两个多月的资金；内部，新的资金管理制度已经开始运转。
她累得几乎虚脱，但心中却充满了一种前所未有的力量。这三板斧，不仅砍向了外部的危机，更砍向了内部积弊的管理沉疴。她证明了一个CFO的价值，不仅仅在于核算过去，更在于守护现在，并能够重塑未来。
公司的生命，暂时保住了。但Wendy知道，真正的挑战，现在才刚刚开始。
04
黎明——危机后的思考与升华
当第七十二个小时的指针悄然划过表盘，天际线上终于撕开了一条金色的裂缝，黎明如期而至。
办公室里，弥漫着咖啡、疲惫和一种劫后余生的寂静。Wendy没有像电影里演的那样激动落泪或欢呼雀跃，她只是静静地靠在椅背上，感受着一种近乎虚脱的平静。电脑屏幕上，网银的余额数字已经更新，那一长串足以覆盖所有紧急支出的数字，像一块厚重的压舱石，让她狂跳了三天的心脏，终于落回了实处。
生产线没有停，员工的工资在半小时前已全部发放完毕。公司这台庞大的机器，在发出一阵令人牙酸的断裂声后，被她用钢丝、胶带和一些非常规的“燃料”，强行稳住了运转，没有在高速奔跑中散架。
她做到了。
一周后，老板陈总风尘仆仆地回国，行李箱还放在办公室门口，就立刻召见了Wendy。宽大的老板桌前，陈总一言不发，听完了Wendy这七十二小时里所做的一切。从最初的绝望，到精准的复盘，再到催收的博弈、融资的艰辛，以及最后那场全员会议……Wendy的汇报冷静、客观，没有渲染情绪，只是陈述事实和数据。
陈总的手指无意识地敲击着桌面，额头上渐渐渗出了一层细密的冷汗。当听到“现金循环周期140天”和“盈利性破产”这两个词时，他的脸色变得煞白。他是一位富有远见和魄力的创业者，但他第一次如此清晰地看到，自己雄心勃勃的战略地图下，竟然隐藏着如此致命的财务流沙。
“Wendy，”陈总的声音有些干涩，他打断了汇报，身体前倾，目光里充满了后怕与感激，“对不起。是我……太冒进了，差点把公司拖入绝境。”他深吸一口气，语气变得无比郑重，“从今天起，公司的财务战略，由你全权主导。你制定的《资金管理紧急状态条例》，不是临时条例，要作为公司未来的铁律！任何人不准逾越，包括我在内。你需要什么支持，我全力配合。”
这一刻，Wendy知道，她赢得的不仅仅是这场危机战役的胜利，更是作为CFO在公司治理中应有的地位和话语权。
05
CFO的价值观：从账房先生到战略舵手
夜深人静时，Wendy翻开自己的电子日记，写下了这样的话：
“过去，人们认为财务是事后核算的‘账房先生’，是业务的‘后勤支持’。经过这场生死考验，我深刻认识到，一个优秀的CFO，不是在窗明几净的账房里核算历史，而是在硝烟弥漫的战场上预见未来。
我们的核心价值，不是在顺境中锦上添花，拿着漂亮的利润表去邀功；而是在危机降临前拉响警报，在危机爆发时力挽狂澜。我们手中掌握的，不仅仅是数字和报表，更是公司的生命线——现金流。我们必须具备外科医生般的冷静，去诊断公司的‘财务癌症’；也必须具备战略家般的视野，去调配资源，为公司规划出最安全的航路。我们是公司最后的守夜人，也是破晓前第一个点燃火把的人。”
这段感悟，是她用七十二小时的极限压力换来的，也是她对CFO这一角色的重新定义。
对中小企业的忠告：血泪凝结的“三大天条”
基于这次几乎致命的教训，Wendy在后续的管理层会议上，以自身经历为例，向所有同事，也向无数可能走在类似弯路上的中小企业，总结出了资金管理的“三大天条”：
天条一：现金流为王，利润只是理想。
“我们必须彻底扭转一个观念：赚钱不等于有钱。利润是权责发生制下的一个美好预期，而现金流是实打实的生存弹药。你可以一段时间没有利润，但你不能一天没有现金流。看待任何决策，首先要问的不是‘能赚多少’，而是‘对当下的现金流入和流出有什么影响’。”
天条二：敬畏业务数据，尤其是周转率。
“销售额、毛利率固然重要，但应收账款周转天数（DSO）、存货周转天数（DIO） 这些反映运营效率的数据，才是企业真正的‘健康体检报告’。它们共同决定了你的现金循环周期。这个周期越长，你需要的营运资金就越多，企业就越脆弱。必须像盯着利润一样，死死盯住这些周转率指标，并把它纳入核心管理层的考核。”
天条三：财务必须前置，深度参与业务决策。
“财务部门绝不能是业务的‘绊脚石’，但必须是业务的‘安全带’。从销售合同的账期条款，到采购计划的制定，再到资本性支出的论证，财务必须从一开始就介入，用数据的理性，去平衡业务的激情。财务提供的，不应只是事后的报销核算，而应是事前的风险预警、事中的过程控制和决策支持。让专业财务意见在决策桌上拥有投票权，是企业从野蛮生长走向稳健经营的必经之路。”
这三大天条，如同三道护身符，被镌刻在盛景智链新的管理章程里，也成为了Wendy日后工作中不可动摇的准则。
06
永无止境的战争
阳光彻底挣脱了地平线的束缚，慷慨地洒满整个城市。玻璃幕墙反射出万丈光芒，沉睡了一夜的道路开始车水马龙，整个世界重新充满了生机与喧嚣。
Wendy站起身，走到落地窗前。她看着楼下如织的人流和车流，每一辆行驶的车，每一个行走的人，背后都可能是一个像盛景智链一样，在市场中奋力搏杀的组织。
她赢了这一仗，为公司赢得了宝贵的喘息和改革的机会。但她心里无比清楚，这场守护公司现金生命的战争，永无止境。市场在变，环境在变，新的挑战会不断涌现。松懈和自满，是比任何外部危机都更可怕的敌人。
然而，此刻的她，不再有三天前的恐惧与茫然。她的目光穿过玻璃，坚定而清澈。她已知晓前路的艰险，也握住了战斗的武器。
黎明之后，是新的开始。而她，已经准备好了。