2025年11月4日，星巴克在中国市场开启历史性新篇章：将其在华运营的8000家门店控股权移交中国本土私募巨头博裕投资。

根据公告，双方组建合资企业，博裕投资最高持股60%，星巴克保留40%股权，并继续保有星巴克品牌及知识产权，向合资企业授予品牌使用权。

此次交易以约40亿美元的企业估值（不含现金与债务）完成，标志着星巴克在华运营模式的重大战略调整。

此次合作标志着星巴克在华深耕26年后开启战略新纪元：新成立的合资企业（总部仍设上海）将接管其在中国8000家门店的运营权，并肩负起未来将门店规模扩容至20000家的发展使命。

全球咖啡业巨头主动让渡运营主导权，幕后操盘手博裕投资——

这家以低调神秘著称的资本机构，究竟凭借怎样的实力与战略底气，敢于担纲如此庞大的消费品牌转型重任？

当“私募股权”一词出现，很多人都会想到“杠杆收购、成本削减、短期套利”的野蛮形象。

但博裕投资却是中国私募股权里的一个另类。

其主要联合创始人马雪征，曾为联想集团首席财务官，团队核心成员多源自中国投资有限责任公司（中投）、中信集团等国家级投资平台，自2011年成立之初，便被市场打上了“顶级配置、长线思维”的标签。

博裕在中国投资过哪些企业呢？

比较经典的有：蒙牛乳业、阿里巴巴、菜鸟网络、快手、网易云音乐。

博裕投资过往聚焦于大企业的早期深度参与，通过助力电子商务、移动支付及现代物流等核心领域的构建，显著推动了被投企业的战略转型。

其在快手、网易云音乐等案例中的成功布局，彰显出对中国消费者数字化生活、社交媒体生态及线上流量运营的深度洞察与成熟经验积累。

而这一能力恰好填补了星巴克当前在华竞争中相较于瑞幸等本土品牌的显著弱势——数字化响应速度与生态构建能力的不足。

此次合作后，博裕有望从会员体系、线上订单、配送网络到营销策略对星巴克进行系统性数字化重塑，开启一场深度“革新”。

区别于传统PE基金5-7年的投资周期，博裕依托主权财富基金与长期保险资金等“长钱”属性，能够提供10年乃至更久的资本支持，这一特性与星巴克中国“万店计划”所需的长期资源投入与市场培育周期高度契合。

在中国尤其是低线市场的大规模商业拓展中，政商协调、商业地产谈判及本地供应链搭建等复杂环节往往构成关键挑战。

博裕投资凭借其深厚的本土资源与运营根基，能有效化解这些“非经营性”壁垒，而这正是星巴克作为外资企业在独立运营中难以企及的优势。

因此，星巴克与博裕的“联姻”堪称深思熟虑的战略选择——博裕的专长精准填补了星巴克当下的核心需求，为品牌在中国市场的纵深发展奠定坚实基础。

在中国低线市场的大规模商业扩张中，政商关系的协调、商业地产的谈判以及本地供应链的构建等复杂因素，往往成为企业难以绕过的核心挑战。

博裕投资依托其深厚的本土网络与运营积淀，能够高效克服这些“非市场性”障碍，而这正是星巴克作为外资企业独立运作时难以突破的瓶颈。

因此，星巴克与博裕的“结盟”绝非偶然，而是基于战略考量的精准匹配——博裕的核心能力直击星巴克当前的关键需求，为品牌在中国市场的深度渗透构筑了坚实支撑。

通过释放控制权，星巴克得以高效推进其多元化战略目标。

例如，在成本高企、回报周期漫长的低线市场加速万店目标的达成，需要巨额资本投入。将这部分资金压力与风险转移至博裕后，星巴克可释放大量资源聚焦全球战略优先级，如产品创新与供应链优化。

在助力中国云南咖啡打响国际声誉的过程中，星巴克已证明其培育能力。

同时，面对与瑞幸、库迪等本土品牌的激烈竞争，星巴克亦清醒认识到自身在决策效率、数字化迭代与本地化营销上的短板——其APP在功能广度、社交传播与配送协同上较瑞幸仍有提升空间。

博裕的介入，相当于为星巴克中国植入了一套“本地化运营中枢”，显著增强其市场响应的敏捷性与精准性，助力打赢数字化突围战。

交易文件明确指出，星巴克中国业务整体估值超130亿美元，由三部分组成：控制权转让的现金收益、保留40%股权的潜在增值，以及未来十年及以上的授权运营收益。后者尤为关键，这意味着即便不直接参与运营，星巴克仍能通过“收益分成”模式，持续共享中国市场的增长红利，实现从“深度耕耘者”向“价值共享者”的角色转型，其收益与品牌长期价值深度耦合。

所以说星巴克的卖股，是一种“以退为进”。

另一头，博裕也拿到了自己想要的东西。

博裕愿意付出真金白银获取控股权，其目标也不仅仅是财务收益，坐拿分红。

控股权意味着主导权，博裕拿到主导权，则可以对星巴克进行较为激进的改革。

例如，通过重构星巴克中国的成本架构（如优化租金协商、整合人力物料采购），可强化单店盈利效能，尤其在盈利基础较薄弱的下沉市场。

同时，星巴克得以更灵活地推进总部曾持谨慎态度的创新举措，如深度本土化产品线（如专属茶饮子品牌）、探索微型业态（如纯外带店、加油站合作店）及本土IP联名等。

当前一线咖啡市场已成饱和红海，真正的增量空间藏于广阔的三四线城市及县域市场。此处消费者价格敏感度更高，社交场景与“第三空间”需求迥异于都市，但星巴克过往在下沉市场鲜有突破性布局。

博裕的加入，为星巴克中国嵌入了“本土化战略引擎”，大幅增强其市场响应的灵活度与策略精度，助力打赢数字化领域的逆袭战。

交易声明明确，星巴克中国业务估值超130亿美元，包含控制权出让的即时收益、40%股权的潜在增值，及未来十年以上的品牌授权收益。

后者为核心价值锚点——这意味着即便脱离日常运营，星巴克仍能通过“品牌价值共享”机制，持续参与中国市场增长红利分配，实现从“深耕者”向“价值共生平台”的角色蜕变，绑定品牌长期收益与市场增值。

博裕掌握控股权后，为这些“创新试点”提供了更高的试错弹性。

甚至可凭借其资本与生态协同优势，在特定区域或时段实施更激进的市场策略或补贴战术，以加速市场渗透。这正是星巴克中国过往因顾虑品牌定位而回避的举措。

因此，60/40的股权架构堪称精妙的平衡机制：星巴克以控制权让渡换取资本释放、风险分摊与持续的品牌价值回报；博裕则以资本与资源投入获取推动深度变革所需的战略主控权。

双方共同押注于同一愿景：打造一个更具规模、更具竞争力、更深植本土的星巴克。

当然，蓝图构想固然美好，但实际运营必然直面日常运营中的现实考量。

星巴克的核心竞争力在于其推崇的“伙伴文化”与独特的价值理念。

公司通过精心培育一线员工的“伙伴精神”，提供优厚的薪酬福利、充足的休假保障，以及为用户打造卓越的咖啡体验空间，这些正是星巴克体验的根基所在。

而私募股权资本的本质属性是追求效率、数据驱动与投资回报最大化。

当博裕的职业经理人带着财务报表和关键绩效指标进入这个充满“咖啡热情”与“人文温度”的组织时，是否会产生理念冲突？毕竟，成本优化的推进难免涉及员工福利削减或培训投入压缩，进而可能动摇服务品质的根基。

因此，这场合作既是对博裕作为“中国核心资产运营商”整合能力的终极试炼，也是对星巴克能否坚守品牌初心的严峻考验。

在万店扩张的愿景下，双方管理层在战略决策上的磨合机制将成为后续发展的关键焦点，值得持续观察。