前两天，绩效研讨学习的微信群里一个 HR 朋友随口说：“理想汽车不是换了三套绩效体系吗？结果呢，还不就那样？”

当时没人回话。不是因为他说得对，而是我们心里都在琢磨——真是那样吗？

要是换制度真没用，那李想他们图什么？又不是没事干，非要折腾全公司的考核系统？

后来我认真翻了理想这十年的绩效演进史，才发现，他们压根不是在找工具，而是在找一种能撑住组织变革的底层逻辑。

他们做的每一次调整，都不只是在修修补补，而是在押注下一阶段的组织效率和战略路径。

有些公司，是因为制度老旧被淘汰；而理想，是靠制度不断进化活到今天。

从 KPI 起步，那是一段活下来就行的岁月

刚开始接触理想汽车的管理故事时，有个判断很直觉——他们的第一套绩效系统，大概率是 KPI。

不是因为它先进，而是它管用。

你想啊，2015 年理想刚成立，项目在烧钱，团队靠人撑，组织基本靠吼。在这种背景下，还能搞什么精细管理？活下来就是硬道理。

那时候，KPI 最对胃口。目标明确，干完就算，管它过程漂不漂亮。比如研发，核心节点能不能推进、供应链资源拉得够不够、首批订单有没有进展，这些都是“一眼能看见结果”的事。

说白了，就像公司还在搭骨架，管理必须用力，一锤定音的指标体系，比什么柔性的目标协同都实际。

而且，KPI 这种机制，一套模板全公司能套用，效率极高。对初创公司来说，复杂的系统是负担，而 KPI 是工具，是武器，是活命线。

当然，这种绩效方式后来肯定出了问题，但当时，它真的救了命。

也可以说，理想的第一轮组织纪律感，是被 KPI“逼”出来的。

但这种逼，是外压，而不是内驱。

你可以想象，到了 2017 年后，公司产品线开始推进，人才结构变复杂，问题就显现了：不同部门互不理解、彼此推诿，KPI 考核逻辑在跨部门合作上直接失灵。

管理者开始发现，KPI 的副作用是：只要做完“我那一段”，就万事大吉，至于整体项目跑不跑通，反正不是我背锅。

这个时候，他们开始意识到——得换一种语言了。

OKR 来了，把大家绑成一个团队，而不是一群任务执行者

OKR 第一次在理想内部出现，是 2018 年。

不是从哪个讲师那听来的，也不是跟风学硅谷，而是真有管理痛点逼出来的。

最早推的是产品团队，他们内部做事节奏快，KPI 一套上去，啥都变得机械。后来推到了研发、智能驾驶、再到组织职能，整家公司就像突然学会了一种新语言。

但别误会，他们学得一点不“原教旨”。

比如谷歌那种挑战型 OKR，目标定得高，完不成也无所谓，理想不吃这一套。李想亲自定调：“我们搞的是承诺型 OKR，定了就要做到。”

这和他们做车的风格一脉相承。你总不能说：“这个自动驾驶功能我试试看，做不成拉倒。”

在理想，做不到就意味着延期，延期就意味着市场错过，损失是千万级别的。

所以 OKR 在这里是严肃的，不是“写来好看的”。

为了配套推进，他们甚至搭了一整套“OKR 基础设施”。每个人的目标必须写进系统，全员可见。进展如何，每周都要更新，项目卡在哪里必须讲清楚。到了季度末，还得拉团队一起做复盘，讲成果，也讲过程，不能只是“上交一个数字”。如果 OKR 写得不清楚，专职团队还会要求重写——写清楚目标，已经变成理想员工的基本功。

OKR 还带来了一个意外收获：组织不再是被命令推动，而是被目标吸引。

比如智能驾驶团队 2021 年那会儿搞“端到端”，刚开始技术方案不成熟，KPI 压上去，大家都怵；但用 OKR 写清“探索路径”“试点场景”“风险验证”，反而激发了团队的自驱。

原来，不是技术不行，是绩效机制压错了方向。

这也是 OKR 在理想能活下来的根本原因——它不是用来对人，而是用来连人的。

再往前走，OKR 管不住一个几万人大公司了

一切变化，都从 2022 年底开始。

那时候，理想的车卖得飞起，组织一夜之间膨胀成一个“集团型公司”。

过去那种“靠信念协同”的状态开始失效。你不能指望一个有 12 年经验的销售总监，还能像当年初创那样，和你一起“对齐目标”；你也不能指望一堆部门能靠自发配合搞定复杂系统项目。

公司再不“硬起来”，组织就塌了。

所以他们干了一件非常“理想”的事——学习华为。

是像素级对标，连语言都在学。

绩效体系直接升级为 PBC，不再讲协同，而是讲承诺。每个人要签下“业务契约”，说明自己在这个周期要完成什么、交出什么结果、提升什么能力，条条写清。

这套机制听起来像是“回到刚性管理”，但在理想当时的状态下，是一种必须。

绩效周期也从季度变成半年，为的是压缩管理成本、适配长周期业务逻辑。绩效等级也重新划分，M 档比例做大，让“符合预期”变成主流，降低了激进筛选的紧张感。

更特别的是，“高七”被写进 PBC 里头，变成了评价员工行为的第二维度。不再是你绩效好就能升，而是你要表现得像个“高效能成年人”——主动沟通、敢于负责、追求成长，这些习惯，是硬门槛。

可以说，PBC 不只是制度，是一种文化投射。绩效是理性，背后却有情绪指向。

直到有一天，他们发现，有的业务不能被承诺定义

2024 年底，理想突然宣布，要从“智能电动车公司”转型为“人工智能企业”。

这不是换个说法那么简单，而是整个业务方向发生了本质变化。

原来造车，是结果明确、路径清晰的事；现在做 AI，是高度不确定、边试边改的过程。

这时候你再拿 PBC 去要求“承诺结果”，就是在压死探索。

果然，很快他们在 2025 年做了新一轮绩效调整——部分业务条线回归 OKR，尤其是创新类部门。

比如搞智能驾驶模型的团队，再也不能用半年考核一个结果指标。他们用 OKR 写试验计划、技术迭代、风险识别，把试错空间撑出来，重新激发了活力。

这时候理想终于放下了“非此即彼”的执念：不是 OKR 好还是 PBC 好，而是——每个机制，都有它该出现的位置。

从此之后，他们内部的绩效系统变成了“混合模式”。

创新条线用 OKR，执行条线保留 PBC，职能条线甚至保留了部分 KPI 残留。绩效不是“一刀切”的教条，而是“一线感”的机制组合。

这时候你才明白，真正成熟的公司，是敢于在组织内部“分层管理”的。

写在最后

总结这一大圈，我只想说一句：

理想在绩效管理上，一直在“找最合适的办法”，而不是“找一个完美的工具”。

在他们眼里，没有什么制度能包打天下。OKR 再先进，不适合你就得放下；PBC 再刚猛，压错地方也是灾难。

他们做得最对的一件事，是从不盲信“哪一套”，而是时刻看“这一套现在还能不能撑住公司”。

绩效制度的好坏，不在于工具本身，而在于用得是否合时、合地、合组织。

也许这才是真正的“管理进化”：你始终不变的，是愿意不断改变。