✎导语

领导喜欢提拔什么样的人？

前两天，和一个读者聊天，他说自己最近特别郁闷。在公司兢兢业业干了三年，自认能力、业绩都不差，可一到提拔的时候，领导却选了一个能力明显不如他的人。他想不通：“明明我业绩更好，凭什么是他不是我？”

我们身边有很多人可能都会碰到类似的情况。

我们总以为，能力强=升职快。但现实狠狠打了我们一记耳光——那些被提拔的，往往不是业务能力最牛的那个。做实事的比不上会来事的，能力强的拼不过关系硬的...

那么问题来了，领导为什么总不按能力高低发晋升卡？

根本原因就在于，很多人误把领导的个人利益和公司利益划上了等号。

01

领导利益等于公司利益吗？

我们首先要明白一个点，领导利益等于公司利益吗？这得分两种情况来看：第一种，领导就是老板。这时候，领导利益确实等于公司利益。他提拔的人，大概率是真正能为公司创造价值的人。毕竟公司亏了，亏的是他自己的钱。

第二种，也是最常见的情况，领导也是个打工的。这时候，领导利益≠公司利益！他的考量会复杂得多：首要任务是保住自己的位置，其次是争取更多资源，最后才是把业务做好。在这些考量面前，他提拔人看的根本不是谁最能干，而是谁最能帮他实现个人利益。

这就是为什么你会觉得领导“眼瞎”。他根本没瞎，他心里明镜似的。只是你所以为的能力，在他眼中可能不值一提。

这些话很难听，但这就是现实。很多能力强的人想不通为什么升不上去，就是因为误以为领导的利益和公司利益是一回事。

话说回来，领导的个人利益和公司利益并不是完全对立的。一个好的领导心里很清楚，只有团队发展好了，公司整体效益上去了，自己的职业道路才能走得更远。

所以他们在选人时，虽然会考虑管理起来顺不顺手、团队稳不稳定这些现实因素，但大多数情况下，还是会尽量选择那些既能维持团队和谐，又能给公司带来实际价值的人。毕竟，如果团队只会拍马屁却做不出成绩，最后受损的还是领导自己的职业发展。

02

领导提拔人的真实逻辑

说到“能力强”这个标准，员工和领导的看法往往大相径庭。

员工眼中的“能力强”，通常体现在专业层面：技术过硬、解决问题快、代码写得好、设计做得棒。而领导眼中的“能力强”，则更侧重于综合能力：能否带领团队、协调资源、搞定跨部门合作、清晰汇报工作、有效控制风险——总之，能不能让领导放心。

理解了这一点，我们就能明白领导提拔人的真实逻辑。本质上，这是一次投资决策，他投资的不是你的专业能力，而是你未来能给他带来的回报。说白了，看你是否对他有用。

我们可以打个比方，每个领导心里都有一座“需求金字塔”，看懂它，你就看懂了职场的晋升法则。大致分为三类：

1、安全需求：用着放心最重要

领导最先考虑的，永远是自己的安全。一个能力再强但总给领导“惹事”的下属，不如一个能力平平但让领导安心的下属。

《韩非子》说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”领导的第一个需求，就是找到不会给他捅娄子的人。那个能力不强但很“忠诚”的人，至少能保证不给领导添乱。

2、业绩需求：能让领导脸上有光

活要干得好，更要让领导的领导觉得好。

领导需要政绩，需要向上展示自己的能力。这时候，他需要的是能帮他打硬仗的人。但关键不在于你真的多能打，而在于你打的仗能不能算作他的功劳。

你吭哧吭哧把活干到100分，但汇报时磕磕巴巴；他可能只干了80分，但PPT做得像200分，汇报时句句都说是“在领导的英明指导下”。你说，谁的功劳在老板眼里更突出？

3、权力需求：能成为自己人

领导也是人，也有七情六欲。他需要有人提供情绪价值，需要有心腹帮他巩固权力，需要有“自己人”帮他处理一些不便亲自出面的事。

那个你觉得能力“不强”的人，可能是某位高管的亲戚，可能是特别擅长拍马屁，也可能是掌握了领导的某些秘密。他在你看不见的地方，给予了领导极高的隐性回报。

03

如何成为领导“值得提拔”的人？

看清这些后，想要升职我们该如何做呢。

关键就在于转变思维，你要把领导当作你最重要的“VIP客户”。你的工作不是完成任务，而是让客户满意。

以下是一些实际建议，可以对照自身情况参考

1、新人期（建立信任）：少说多做，但要说的恰到好处

初入团队，少说多做是基础，但关键是要“事事有回响，件件有着落”。让领导觉得你可靠、省心。

信任的建立往往始于细节，比如，领导交代一件事，你不只是埋头苦干，而是及时汇报进展：“领导，您交代的事我已经在跟进，目前进展到XX阶段，预计XX时间完成。”这种及时的反馈，比能力更重要。领导会觉得把任务交给你省心，认为你是个可靠的人。

2、成长期（创造价值）：不仅要会做事，更要会包装成果。

每一次汇报都是为领导搭建舞台，功劳永远是领导的，因为你的功劳就是领导的功劳。记住：会干的不如会说的，会说的不如会演的。

学会在适当的时候展示领导的英明决策，比你自己埋头苦干重要得多。日常工作中可以定期进行工作汇报，不要等到领导来问；主动分享成功经验，让领导看到你的思考；在团队中积极贡献想法，展现你的参与度。这些都有助于领导更好地了解你的贡献。

3、成熟期（绑定利益）：从执行者转变为“战略合伙人”

当你成为业务骨干后，要思考如何从执行者转变为“战略合伙人”。想领导之所想，急领导之所急。当他发现离开你，他的工作会很难开展时，你的位置就稳了。那个能力“不强”的人，可能早就深谙此道，成为了领导不可或缺的“自己人”。

特别提醒：切忌“恃才傲物”！能力是利器，也是毒药

让我最痛心的，是看到许多有才华的年轻人，因为“恃才傲物”而自毁前程。他们以为能力就是一切，看不起那些能力不强却获得提拔的人。殊不知，在领导眼中，一个不听话的天才，远比一个忠诚的庸才更危险。

《庄子》有言：“直木先伐，甘井先竭。”能力越强，越要懂得藏锋。在领导位置不稳时，表忠心比秀肌肉重要一万倍。

你以为领导不知道那个被提拔的人能力不强？他知道，但他更知道这个人好用、听话、不会威胁到我的位置。

✎写在最后

通过这些年的管理经历，我深深体会到：职场晋升不是简单的比赛，而是一个综合考量的过程。那些获得提拔的人，可能在某些我们看不见的地方有着独特的价值。

与其质疑别人的晋升，不如把焦点放在自我提升上。在打磨专业技能的同时，也要注重软实力的培养，建立自己在职场中的信誉和影响力。

想要进一步了解：请私信留言

决胜中层：中层经理管理能力全面提升

课程日期

2025年11月21-22日 周五周六（2天1晚）

授课讲师

蒋小华

学习费用

¥4980元/人【精品小班授课】

参训地点

浙江･杭州

课程形式

前沿分享（40%）+案例拆解（20%）+工具实操（20%）+小组研讨（20%）

主讲专家：蒋小华

承办单位：杭州行课教育&匠道商学院

课程说明 ：

在VUCA时代，企业竞争已从“资源争夺”转向“组织能力决胜”——中层管理者既是高层决策的执行者，又是基层团队的引领者，更是跨部门协同的枢纽。他们的能力短板，会导致战略变形、团队内耗、效率低下；他们的能力跃升，则能激活组织效能，推动企业持续增长。

本课程可以帮助学员——

✅ 从“事务型管理者”进阶为“赋能型领导者”，掌握一套可复制的“目标-执行-带教”闭环方法论，提升团队效能30%+；

✅ 解决团队管理中的高频痛点（如目标落地难、员工激励无效、跨部门协作阻梗等），学会激活个体动能、搭建人才梯队，打造一支“敢打硬仗、能打胜仗”的高绩效团队，成为企业持续增长的“中坚引擎”。

课程融合华为、阿里等标杆企业的中层培养经验，配套20+管理工具、10+情景模拟、5大实战案例研讨，既提供“道”的高度，更交付“术”的落地，是中小企业中层管理者“即学即用”的必修课，也是企业打造高战斗力团队的首选公开课。

课程收益：

通过2天1晚学习，学员将直接获得以下能力提升：

✅ 角色清晰化：1小时内理清「管理者vs领导者」核心区别，明确中层“承上启下”的3大关键职责（战略解码、团队赋能、结果兜底），告别“传声筒/救火队员”角色错位；

✅ 执行高效化：掌握「目标拆解-过程追踪-结果达成」全流程工具，现场演练解决“目标冲突”“计划赶不上变化”等高频难题；

✅ 团队激活化：学会协作技巧（含向上/向下/横向沟通5大场景工具），并现场模拟 “请示汇报”“资源协调”等真实对话；

✅ 时间可控化：通过时间与精力管理组合工具，制定个人「时间-精力」双优化方案，减少“忙茫盲忘”状态；

✅ 激励落地化：破解“员工不买账”激励难题（画饼/奖励无效/掏心掏肺不领情），掌握「五层需求对症下药+3个维度精准卡位+低成本激励法」，带团队更有心法。

✅ 人才梯队化：学会“STAR面试法+用人所长策略+离职留心五步曲”，掌握“OJT四步法+GROW教练模型”带教技术，为企业复制更多“合格管理者”。

课程特色

✅ 强针对性：直击中层管理者“夹心层困境”（上有战略压力、下有执行难题、内有团队管理挑战），所有内容围绕“如何解决实际问题”设计，拒绝空泛理论。

✅ 高落地性：每个模块均配备“工具+案例+演练”组合，学完即可带回企业应用，确保“上课有触动，回去有动作”。

✅ 深互动性：采用“小组研讨（6-8人/组）+情景角色扮演+管理问题现场诊断”形式，学员带着企业真实问题来，带着解决方案走。

✅ 前瞻性：融入AI时代的管理趋势（如远程团队协作、新生代员工激励），帮助中层管理者提前储备应对未来挑战的能力。

课程大纲：

前言：中层强，则企业强——你的管理水平，决定团队战斗力上限！

模块1：自我管理

第一章 自我觉醒：从管理者到领导者的“认知跃迁”

1. 管理认知：谁是管理者？管理的本质是“通过他人拿结果”；

2. 管理者的三重身份：执行者→协调者→领导者（当前处于哪一层？）

3. 问题研讨：管理者与领导者的区别；

4. 管理者常犯的错误及角色错位；

5. 领导力转型：从“管控”到“赋能”的七项职能转变；

6. 四维威信：专业（让人信服）、魅力（让人追随）、成果（让人信任）、公正（让人安心）；

7. 团队凝聚力的密码：未来在哪、什么是对的、如何达成；

8. 工具演练：管理者角色定位画布（现场绘制个人角色转型路径图）。

第二章 思维升级：中层必备的6大“破局思维”

1. 价值思维：“我能贡献什么？”—从完成任务到创造价值的视角转换；

2. 结果思维：“执行商＞情商智商”—用24字方针打破“道理都懂做不到”的困局；

3. 当责思维：“责任跳来跳去？根源在逃避！”—破解“责任跳来跳去”的三大对策；

4. 协同思维：“跨部门协作难？把同事当客户！”—用“需求-价值”交换法打破部门墙；

5. 决策思维：“先收集事实还是聆听见解？”—用“数据+直觉”平衡法做正确决策；

6. 成长思维：“固定型VS成长型”——管理者思维模式决定团队上限。

模块2：工作管理

第三章 使命必达：从目标到结果的“全流程管控”

1. 目标认知：为什么说“目标管理是管理者的第一要务”？

2. 科学定目标：SMART原则+平衡计分卡+4个目标制定技巧；

3. 目标冲突解决：如何通过“数据说服+价值对齐”达成共识；

4. 任务拆解实战：剥洋葱法、WBS法（目标→任务→工作→活动）；

5. 管理工具：OKR目标与关键结果法+OGSM目标与执行；

6. 讨论：为什么计划赶不上变化？计划制定五步法；

7. 过程管控三阶法：查核化、例行化、督导化；

8. 结果保障：执行24字方针，用“热炉定律”强化规则刚性。

第四章 掌控时间：效能、效率与精力的“三重提升”

1. 效能＞效率＞勤恳：

Ø 为什么有人24小时干不完，有人8小时超额完成？破解“忙茫盲忘”；

2. 案例研讨：“XX经理的一天”（小组互评：哪些行为在浪费时间？如何调整？）

3. 时间管理工具包：

Ø 效能：8020法则+四象限法+ABCDEF法；

Ø 效率：二维时间管理法（时间×专注力=成果）-番茄工作法+心流工作法；

Ø 精力：精力管理4支柱（身体/情感/思想/精神）；

4. 工具实操：现场绘制个人《时间-精力管理矩阵表》，优化次日工作计划。

模块3：人员管理

第五章 沟通艺术：上下级/跨部门沟通“无障碍通关”

1. 沟通本质：沟而不通，问题不在话术，而在心态；

2. 沟通底层逻辑：人际沟通3步骤+乔哈里视窗；

3. 必学工具：

Ø 共情沟通4原则（先处理心情再处理事情/先倾听再解决冲突…）；

Ø 非暴力沟通4要素（观察+感受+需要+请求）；

Ø 向上沟通：电梯测验+5A请示法；

Ø 向下沟通：1:1会议（把时间投资给下属）+BEST反馈法；

Ø 横向沟通：高效说服同事6步骤+5P法。

4. 情景演练：请示汇报/跨部门资源协调/冲突处理（现场模拟+导师点评）。

第六章 激励秘籍：让员工从“要我做”到“我要做”

1. 激励本质：领导的核心是激发团队的善意

Ø 员工动力=物质激励×精神认同×成长机会；

2. 激励问题讨论：

Ø 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？

Ø 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

Ø 设置奖项，员工不心动，怎么办？

Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？

Ø 先批评，还是先表扬？

Ø 关注优秀员工还是落后员工？

3. 需求洞察：五层需求理论+ 保健激励即时升级（小奖励大作用）；

4. 心理效应：牢骚效应、波特效、保龄球效应、阿伦森效应；

5. 激励策略：走心计划、低成本激励、即时奖励。

第七章 授权赋能：从“自己干”到“带着团队干”

1. 授权必要性：为什么领导者越忙越累？

Ø 不授权=不信任=团队停滞；

2. 授权的时机：时间不够用/重心调整/人才培养……

3. 授权原则：权责对等、知人善任、相互制约；

4. 授权工具：RACI矩阵；

5. 授权方法：激励-指导式、权力等级式；

6. 授权七字法：选、讲、给、看、防、查、评；

7. 案例研讨：一放就乱、一管就死？如何找到授权的“黄金平衡点”。

第八章 带教传承：从“带人做事”到“带人成长”

1. 培育法则：721模型+贝尼斯定律+守破离思维；

2. 辅导技术：OJT四步法+情境领导+纠偏四步法

3. 如何教练下属？让下属睿智起来！

Ø 深度聆听：聆听4层次；

Ø 高能提问：OF提问法；

Ø 群策群力：头脑风暴+德尔菲法；

4. 教练工具：GROW模型+五级反馈+六句口诀；

5. 离场管理：复制“第二个你”；

6. 教练辅导情景演练。

第九章 人才引擎：关键人才的选、用、留全流程

1. 选人原则：变“招人”为“抢人”

Ø 避开“套娃现象”：只招比自己弱的人；

2. 选人技巧：STAR面试法（情境-任务-行动-结果）；

Ø 面试时如何识别虚假信息？

Ø 面试时常问的经典问题；

3. 用人策略：用人所长、严丝合缝（人岗匹配度）

4. 留人关键：留心＞留薪

Ø 留人的普罗西姆法则；

Ø 离职面谈五步曲；

Ø 离职面谈情景演练。

案例研讨：核心员工离职，如何挽回信任并优化团队机制？