国企如何建设穿透式监管体系，组织架构是基础

各位，大家都知道，央企集团层级多、业态杂、数据散，集团总部对基层子企业的监管，经常"断线"，总部发了一个文件，二级公司转发了，三级公司没看到，四级公司可能不知道有这回事。与此同时，业务部门、财务部门、审计部门、纪检部门，各管各的——财务发现了一笔异常付款，不知道该告诉谁；审计发现了一个风险线索，转给纪检，纪检说这事不归我们管；纪检想找业务部门了解情况，业务部门说"你们来晚了，事情已经过去了"。出了问题，谁负责？多头管理变成了多头不管。

各位，这就是穿透式监管组织架构缺失的典型症状：监管断线、信息孤岛、责任悬空。

今天我们聊聊穿透式监管体系建设中最基础、也最容易被忽视的一个问题，组织架构。

穿透式监管的组织模式，核心是打造"一把手工程、一个牵头部门、一个系统建设部门、N个领域风险主责部门"的组织架构，确保监管力量集中、责任主体明确、执行路径清晰。

首先是一把手工程。穿透式监管必须是一把手工程，为什么？因为穿透式监管涉及的面太广了，组织要调整、制度要修订、数据要打通、系统要建设、规则要设计、追责要落实，这些事情，没有一件是某一个部门能单独完成的。

信息化部门能独立打通数据壁垒吗？ 打不通，数据在业务部门手里。

业务部门能独立修订制度吗？ 修订不了，制度涉及多个部门的权责划分。

只有一把手董事长或总经理，才能打破部门壁垒、整合各方资源、推动跨部门协同。

那么，怎么体现一把手工程呢？成立穿透式监管领导小组：

组长：董事长或总经理亲自挂帅

副组长：分管副总、总会计师、总法律顾问

成员：法务、财务、业务、纪检、审计、信息化等部门负责人

领导小组的职责是什么？

审定穿透式监管体系建设实施方案

协调跨部门的重大事项和资源调配

督办各项建设任务的推进进度

决策重大风险事件的处置方案

其次是一个牵头部门。领导小组属于决策层，但日常推进需要一个牵头部门。

牵头部门的职责是什么？

制定整体方案：穿透式监管体系建设实施方案由牵头部门编制

协调各方进度：各领域、各部门的建设进度，由牵头部门统一协调

统一数据标准：各系统的数据标准，由牵头部门统一制定

组织日常监管：穿透式监管的日常运行，由牵头部门统筹管理

牵头部门是谁？ 通常是内控职能部门，可能是狭义的内控部，可能是内控合规部门，也可能是内控合规风控一体化部门。

牵头部门不明确，就像一个球队没有队长，每个人都很厉害，但没人组织，上场就是一盘散沙。

第三是一个系统建设部门。穿透式监管必然包含一个技术系统，需要一个系统建设部门，通常是数字化、信息化部门。

系统建设部门的职责是什么？

搭建技术底座：数据平台、规则引擎、预警系统等技术基础设施

打通数据接口：各业务系统之间的数据接口开发和维护

保障系统运行：系统的日常运维、安全保障、性能优化

大家注意：系统建设部门是技术支撑，不是业务主导，系统功能由业务需求决定，不是由技术能力决定。

信息化部门不能替业务部门设计规则模型，就像建筑公司不能替业主决定房子怎么装修一样，业主说要三室一厅，建筑公司负责盖出来；业务部门说要监控大额异常支付，信息化部门负责系统实现。

第四是N个领域风险主责部门。穿透式监管覆盖十大重点领域，产权、投资、财务、资金、薪酬分配、金融、采购与供应链、军品业务、合同、境外，每个领域都有风险主责部门，比如：

财务领域的风险主责部门是财务部门

采购领域的风险主责部门是采购部门

投资领域的风险主责部门是投资管理部门

合同领域的风险主责部门是法务部门

风险主责部门的职责是什么？

识别本领域的核心风险场景

设计本领域的规则模型

监测本领域的风险预警信息

处置本领域的风险事件

一句话，业务谁主管、监管谁负责，这是权责划分的核心原则。

最后再聊聊三大职能的协同配合的问题，在组织架构中，三大职能协同配合是穿透式监管有效运行的关键：

内控职能部门，贯穿始终，承担牵头统筹角色

业务部门，在规则设计阶段承担主体责任

信息化部门，在平台建设阶段发挥主导作用

三个阶段、三个主角、各司其职：

阶段 主角 职责

方案设计阶段 内控职能部门 制定方案、协调各方、统一标准

规则设计阶段 业务部门 识别风险、设计规则、确认逻辑

平台建设阶段 信息化部门 搭建系统、打通数据、保障运行

三大职能协同配合，方能将监管政策要求转化为可运行的管理体系。缺了任何一个，体系就转不起来。