理想汽车在最近的例行战略会上，反思了近期发展的问题，承认公司在产品和组织节奏上“变慢了”，并坦言此前严重低估了小米汽车等竞争对手的冲击力。在此之前，理想汽车还进行了新一轮的组织架构调整，外界最直接的观感之一就是去华为化，基本此前学习华为时期引入的高管都已离开，曾经全面学习的IPD和IPMS也没能给理想带来持续的领先优势，组织的绩效管理模式也回归了创业初期的OKR。

有趣的是另一方面，日前在华为乾崑生态大会上，东风汽车与华为乾崑联合打造的全新新能源汽车品牌“奕境”正式亮相，在诸多技术合作如乾崑智驾ADS 4、鸿蒙座舱等全栈智能解决方案之外，还特别强调了“华为开放全套IPD/IPMS运作机制与质量管控标准”。

围绕着华为以及其创立的IPD和IPMS体系，市场上这一进一退的现象也不免会引发一个问题：学习华为的IPD和IPMS在汽车行业还有用吗？

华为IPD、IPMS的本质

尽管华为的IPD和IPMS已经历经了多年的改进，但本质上还是没脱离它们诞生的初衷。这还要追溯1998年，任正非在内部做了一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话，其中有两段关键的内容，可以说是后来华为流程管理体系的参天大树的根本。首先是谈到管理和服务的重要性：“人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务，管理没有方向。”

而对于流程的关键，任正非也强调“我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。”

由此可见，不管是IPD还是IPMS，都不过是一种手段，真正背后的内容，是华为向“流程管理”的转变。

从职能管理到流程管理

如果目标是“流程管理”，那么现状是什么？一般来说都是“职能管理”。

所谓的职能管理，就是一个金字塔式的科层制管理体系，每个部门、每个员工都是围绕着上一级的目标来推动自身的业务。组织被按照职能划分为诸多纵向的体系，每个体系内是闭环且孤立的，在体系和体系之间的对接，需要相应的部门负责人进行协调。

而流程管理，则是在全局的角度，把业务和管理看作一个流程系统，注重过程的连续性，要求业务中的上游将下游看作自身业务的内部客户，推动整个业务系统互相衔接，并最终满足外部客户的需求。

由此可见，职能管理和流程管理在目标、视角、模式和最终导致的文化上都有所不同。职能管理的目标是上层的目标、视角是以专业工作为中心、模式是纵向的中心组织、文化容易产生官僚、唯上等特点；而流程管理的目标是横向的客户目标、视角是整体的客户视角、模式是横向的非中心组织、文化会产生学习、合作、效率优先等特性。

总的来说，两种截然不同的管理理念会产生两种完全不同的工作体系。职能管理是等级森严的金字塔控制体系，而流程管理则是一套以流程目标为导向的扁平化合作体系。前者稳定性强、灵活性差，而后者更加灵活，且更强调动态的变化性。

流程管理在华为为什么能成功

任正非推动华为流程管理的核心在于向“以客户为中心”的转变。本质上职能管理和流程管理最大的差别是，职能管理的目标在层层分解之后，逐渐模糊，各个职能部门只关注自身的眼前目标，从而忽略了企业的整体目标。而流程管理的目标是在总的以客户为中心的基调下，为了服务外部客户而分解为诸多的内部“客户服务”关系，由此保证了目标的全局性。

流程管理基于这个“以客户为中心”的理念，自然而然地就会得到任正非的那句名言“让听得见炮火的人指挥战争”。在一线的人最了解用户的需求，所以他们是内部最大的客户，以此倒推，从而形成了一条完善的内部流程。但想要让这个流程运转起来，最关键的一点就是权责利的统一。

绝大多数职能化管理的企业存在业务边界不清晰的问题，不同职能之间好的情况是交叉，但不好的情况可能是重叠甚至是空缺脱节。只有在明确了流程后，把权责利在流程的指引下分清楚，才能真正的让权力与职责挂钩，杜绝位高权重但责任轻的情况，同时通过利益与权责的对等，推动绩效激励，让收入与贡献相匹配。

那么这一套为什么在华为能够成功？

最关键的一点，华为是真的贯彻了权责利的统一，在这其中，最重要的是“放权”。华为的组织有效的保障了权力在有流程保障的前提下下放。当然，除了有强烈的意愿和执行力之外，华为还有两个关键的独特要素保证了权力体系的稳定。第一是其本身是非上市企业，内部管理权不会受到外部股权的威胁，相对稳定；第二就是创始人在放权的同时，成为企业内部的精神领袖，能够随时在业务之外拨乱反正。

其他方面，诸如明确的奖惩机制、定期的轮岗机制等，都是在贯彻以用户为中心的流程管理的过程中不断完善起来的保障机制，可以说与流程管理是互为因果。流程管理在华为的成功，最核心的还是在于权力能够分下去，也有方法收回来。

汽车企业为什么都在学华为

在新能源、智能化的趋势到来之前，传统汽车行业还都是躺在从福特发展而来的汽车制造业体系之上，大多数国内的传统造车企业都是依照职能管理的模式来构建的。简单来说，就是按照不同的职能划分为不同的科室，比如在市场营销领域，有专门做规划策略的，有作线上广告投放的，有做公关活动的等。

这种传统的模式在发展缓慢的行业稳定阶段是有效的，因为只要做好计划、做好分解，各个职能部门按照计划完成自己的任务，就能够推动企业目标的落实。可是当新能源时代到来之后，市场发生了巨大的变化，不再有什么稳定的计划，一切都需要动态的调整，原本八年要更新一代的车可能四年就必须要换代，五年的研发周期，也要缩短到两年左右。

面临巨大的未知与变化，职能管理的传统车企仿佛一个有条不紊的傻子，虽然各个模块都在正常运营，但已经跟整个市场脱节、跟用户的需求脱节。追求稳定的组织结构、部门设置、岗位职责在变化的战斗中毫无招架之力，只有转变为流程管理，才能增加企业对外界变化的适应性，紧盯用户需求、紧盯市场变化，将目标在内部快速传导，以流程驱动组织，并设置相应的职能、部门以及考核激励措施，并在快速的变化中动态调整优化。

毕竟没有人想从头开始造轮子，所以当对流程管理有需求的时候，汽车企业眼中，都会去寻找那个流程管理的“最佳实践”——华为。

关键在于学表皮还是学本质

所以在近几年里，汽车企业开口闭口谈流程，没日没夜学IPD。好一点的，请华为老师，把华为总体逻辑搬过来，根据自身的情况改造，编写流程，上信息化系统，固化流程，内部动员使用，最终全面流程化；差一点的，直接抄作业，不管三七二十一，先把流程上了，实在不行“干中学”。

可是流程不过是皮毛，管理才是本质。是否真的可以从职能管理转变为流程管理；是否坚持以客户为中心，不管是在面对外部客户还是面对内部客户的时候；是否有足够的勇气打破现有的利益格局，对权责利进行按照流程的重新分配；是否能够有足够的人员、信息化资源的投入，去确保动态调整流程以防止僵化、不断适应竞争格局。

归根结底，不是华为的IPD、IPMS不管用，而是各家在学习的过程中，看到的东西不一样，得到的结果也不一样罢了。回到任老爷子谈管理和服务的重要性的那句话：“人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务，管理没有方向。”

所以学华为对也不对，对在找到了一个可以参考的“最佳实践”，不对的地方就是完全“抄作业”。毕竟连写对作业的那个人都说，管理这个东西要自己去创造，偷不了半点懒。大多数企业在管理方面，还有很多的路要走，但首先是要意识到管理的重要性，在这一点上，还有很多企业只停留在管理等于流程这件事上。

那么就不是学华为有没有用的问题，而是企业究竟知不知道自己要学什么的问题了。