在我看来柳传志是一个大能人，那他到底能在哪？

柳传志这个人，争议一直不小。但你要是真把他放到中国这四十多年企业家里去比，就会发现：他有些地方，确实比不少企业家更“能”。

第一，他能“把科研变成产业”，这本事很多人没有。

1984年，40岁的柳传志从中科院计算所一间传达室起步，20万块钱，11个人。那时候科研院所的科研成果，做完就搁那儿落灰，没人会卖，没人懂市场。

很多技术出身的企业家，一辈子困在实验室里，产品做出来了，卖不出去。柳传志不一样，他懂市场、懂销售、懂怎么把实验室里的东西变成老百姓能用的电脑。后来联想成了全球PC第一，还并购了IBM的PC业务，把中国民族品牌打到了全世界。

这事儿看着简单，其实太难了。中国高校每年那么多科研成果，真正能变成产品的不到10%。柳传志是第一个把这条路蹚通的。

第二，他能“带队伍、传下去”，这本事很多人也没有。

柳传志有个著名的“管理三要素”：建班子、定战略、带队伍。说白了就是——找对人、走对路、带好兵。

很多企业家自己厉害，但带不出人，人一走企业就垮。柳传志不一样，他培养的是“一层人”。杨元庆接棒把联想做到了全球第一，郭为带出了神州数码，朱立南做起了君联资本。这叫“能人培养能人”。

国内多少企业家，到了交班的时候一团乱麻，企业说垮就垮。柳传志主动三次放权，完整完成了代际交接，打造了“没有家族的家族企业”。这本事，真不是谁都有的。

第三，他能“拐大弯”，这本事更少见。

联想改制这事儿，争议最大。但你要了解当时的背景就知道有多难——1984年联想是100%的国企，柳传志想给员工分股权，财政部、国有资产管理局直接打回来，谁也不敢担“国有资产流失”的帽子。

很多企业家遇到这种墙，要么硬冲，冲死了；要么放弃，不干了。柳传志不一样，他没硬来，也没放弃。他先争取到35%的分红权，让员工把分红款攒在公司账上，等十年后政策松动了，再用这笔钱把股权买下来。整个过程经财政部、科技部批准，合法合规。

他说这叫“看中目标拐大弯”。硬冲冲不过去，就绕着走，但方向不变。这本事，真不是一般人有的。

第四，他能“用资本做大事”，这本事很多企业家真玩不转。

很多企业家做企业，靠的是自己攒钱、慢慢滚雪球，做大了也不敢碰资本，怕失控。柳传志不一样，他敢用资本，也会用资本。

2004年，联想并购IBM的PC业务，12.5亿美元，在当时是天价。很多国内企业想“走出去”，一并购就亏得底掉，因为不懂国际规则、不会整合。柳传志不仅敢买，还买成了——把IBM的渠道、品牌、技术全接过来，联想一举成为全球PC老大。

更厉害的是，他后来把联想控股做成了一家“投资公司”，旗下有联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资、拉卡拉……横跨科技、金融、消费多个领域。很多企业家一辈子只守着一个主业，柳传志却用资本把一群企业串成了一张网。

国内不少企业家，要么不懂资本，要么被资本反噬。柳传志是把资本当工具用，而不是被资本牵着走。

当然，争议也有。

有人说联想研发投入少，走的是“贸工技”路线；有人说改制过程不够透明。这些都可以讨论，该批评的批评，该反思的反思。

但有一点不能否认：2018年，党中央、国务院授予柳传志“改革先锋”称号，定位是“科技产业化的先行者”。这荣誉不是谁私下给的，是党和国家公开表彰的。

说到底，柳传志的“能”，能在他把一个时代的机遇，变成了一群人的事业。

他赶上了改革开放，但他不是躺着等风来的人。他带着团队，从一间传达室干到全球第一，把中国民族品牌打到了全世界。

评价一个人，不能光凭情绪扣帽子。该肯定的肯定，该批评的批评，这才是把道理摆到桌面上。