为什么很多领导你觉得他什么也不懂，却一直占着那个位置。
你有没有开过这样一种会。
两小时，PPT翻了38页，讲的人从行业趋势讲到对标分析，中间还夹了两个英文缩写。散会以后你坐在位子上想了半天，没想明白这事跟他手上真正要干的活，到底有什么关系。
可他就在那个位置上。而且看起来，还会一直在。
这事管理学早就写过答案。
管理学家劳伦斯·彼得在上世纪六十年代提出过一个说法。在一个有层级的组织里，每个员工都会往上走，一直走到一个他干不动的位子上，然后停下来。这个说法1969年成书，后来大家管它叫彼得原理。
逻辑简单到有点残忍。你在这一格干得好，就往上一格提。提上去还干得好，就再提一格。提到哪一格你扛不住了，你就留在那儿不动了。
那个停下来的位置，彼得给它起了个名字，彼得高地。
所以你看见的那个什么也不懂的人，很可能不是一路混上来的。恰恰相反，他前半程是真能干，一路被顶上去，最后落在了他自己也扛不住的那一格。
人民日报社旗下的平台写过一句话，怎么判断一个员工优不优秀，看的是他手上那门技术；把他提上管理岗，考的是管人的本事。这是两张卷子，考的根本不是同一门课。
那篇文章里还有一句更冷的。销售业绩最好的那批人，管理上的本事往往最弱。靠业绩升上去的那批人，带来的管理附加值反而更低。
那这事最让人憋屈在哪。
不在他不懂。在他不懂，还不许别人比他懂。
彼得在书里描述过这种状态。一个人被顶到力不胜任的位置上，一般有四种反应。认了退回去，硬学补上来，等着被免掉，还有一种是装。他说，绝大多数人选的是最后一种。
装的办法也就那几样。压着下属不让发挥，把任何变化都挡在门外，盯着员工的一举一动当考核，再把细枝末节的东西包装成专业。
你看，全对得上。你办公室里那位不爱听新方案、最爱查考勤的领导，就在这四条里。
中国青年报2009年登过一篇小文章。作者说他认识一位特别有学生缘的教授，升成了副院长，学生当年都替他高兴。几年后消息传回来，这位教授的副院长没当好，教授也当不成了。
文章里那句话我记了很久。他本应该在自己的位置上继续做学问。
他也不是不想干好。只是那一格要用的本事，跟他原来最拿手的那些，一点关系都没有。这就是彼得高地的意思。
彼得原理最狠的地方，不是它解释了为什么有人干不好，是它解释了一个本来很能干的人，怎么会把自己最拿手的本事也弄丢。
要找一个最古老的例子，是1815年的滑铁卢。
拿破仑把追击普军的活交给了格鲁希。这位将军不蠢，也没有异心。战局突变、援军告急的时候，身边的军官一遍一遍劝他回援，他坚持照原命令去追那支已经跑掉的部队。
茨威格写他，用了一句很客气的话。他不是位聪明的谋士，也不是个剽悍的战士，就只是个老实可靠并且循规蹈矩的军人。
老实可靠，循规蹈矩。这八个字摆在一个军团长的位置上，代价是滑铁卢。
站在那个位置上的人，早就过了他自己的彼得高地。可位置不会自己让出来。
我以前待过一个团队，七个人，其中有四个每天的主要工作是给上面写汇报材料。真正跑现场的是剩下那三个。年底评优，评的是材料写得最齐整的那一位。
我这些年在几个公司待下来，越来越不觉得这是个谁人品不行的问题。是尺子的问题。你拿最能干活当尺子去量，量出来的人自然最会干活，你把他放进一个要管人的位置，等于让短跑冠军去举重。你拿听话、稳当、资历长当尺子去量，量出来的那一位，就一定会说出那句我不懂你来定吗。
我更想不通的是另一头。一个胜任的人，只要他还胜任，组织就没有理由动他，所以他永远留在原地。上面那一格被一个已经不胜任的人占着，谁也挪不动他。这个机制最后奖励的，只有那个已经爬不动、又下不来的人。最能干的那位没上去，最会管的那位也没上去。
要说怎么办，我也没什么高招。只想出一条特别朴素的。定人之前先问一句，这个岗位每天真正要干的活是什么，坐上去的那个人上一次亲手干这件活，是几年前。
彼得高地这四个字，不是拿来笑话谁的。它更像个提醒。那把梯子的最上面一格，写的不是成功，是到此为止。
而你身边那个什么都不懂却稳稳占着位置的人，可能只是比你早几年走到了那儿。也可能是，他从头到尾就没爬过，是被直接放上去的。
你们公司有没有这样一个人，评论区聊聊。