七八年前的王健林，张嘴就是热搜。
先定一个能达到的小目标，比方说先挣一个亿，语气平常得像是让人下楼买瓶酱油。
那会儿的王健林，全国几百座万达广场拔地而起。

海外买影院、买游艇、买地标，花钱如同逛菜市场。
他提出“清华北大不如胆子大”，“海尔砸冰箱才几个钱，我们赔10个亿”，“迪士尼20年别想盈利”，放出的话一句比一句强硬。
观众坐在电视机前都感到震撼。
 
但眼下的情况截然不同。
前不久，有人在贵州的一个酒局上遇见王健林，询问他的近况。
他端着酒杯，思索半天后只说出三个字：“还可以。”

从“一个亿是小目标”到“还可以”，从指点江山到字斟句酌。
这中间，万达到底经历了多大的危机？
 
先说巅峰时期的王健林有多强势。
2013年，王健林首次成为中国首富，身家860多亿。
到2015年，他的身家达到巅峰2600亿。

当时万达拥有全国100多座万达广场，年租金收入上百亿。
海外扩张更为激进，以26亿美元收购美国第二大院线美国多厅影院公司，35亿美元拿下传奇影业，《盗梦空间》和《侏罗纪世界》均由该公司出品。

还收购了英国豪华游艇品牌圣汐，以及马德里地标建筑西班牙大厦。
这种大规模收购让不少人称他为“中国最能花的男人”。
 
王健林认为，凭本事借的钱，凭本事买的资产，天经地义。
但问题在于，这些资金相当一部分来自银行贷款。
这在商业上称为高杠杆。

即一块钱的本金撬动10块钱的交易，盈利时收益翻10倍，亏损时窟窿也扩大10倍。
通常而言，借钱扩张需考虑偿还能力，但王健林并非瞻前顾后的人。
他信奉“清华北大不如胆子大”。

公开数据显示，当时万达负债规模超过4000亿，每天仅利息就需偿还约2000万。
这一数字远超许多小微企业的年利润。

但那时的王健林眼中只有更大的版图，并未留意脚下的风险。
 
2017年6月22日，转折点出现。
当时银监会突然出手排查企业海外并购风险，万达、复星、海航、安邦四家企业被点名。
监管逻辑是，从国内银行借款大量投入海外项目，若海外项目失败，风险将由国内银行承担，必须管控。

消息一出，万达的股票、债券价格当天大幅下跌。
王健林迅速意识到风向转变，继续硬扛可能导致企业倾覆。
短短10天后，他做出了一个令中国商界震惊的决定。
 
2017年7月19日，万达与融创、富力签订协议，将13个文旅项目和77家豪华酒店打包出售，总价637.5亿。

100多个资产通过一份合同全部转让。
这些项目均为王健林亲自挑选，部分仍在建设或刚开业，却被整体出售。
这如同辛苦培育的花园正值花期，却被迫整体转让。

从那天起，万达开始了长达数年的资产变卖历程。
海外资产陆续被抛售，美国多厅影院公司、圣汐游艇、马德里大厦、传奇影业相继易主。
收购时有多风光，出售时就有多艰难。
 
但变卖资产只是应急措施，王健林还寄望于上市融资。
万达曾在香港上市，但港股对地产公司估值偏低。

港股投资者多为海外机构，对中国商业地产理解有限，认为其模式重、见效慢，不愿给出高价。
而A股投资者熟悉万达广场模式，更愿意给出高估值。
王健林认为港股投资者不理解自己，决定回归A股。

但他再次犯了过于自信的毛病，认为万达回归A股是板上钉钉的事。
于是他与投资人签订对赌协议，承诺若万达未能按时上市，将回购股份并支付利息。
这相当于以个人身家为投资人兜底。

投资人认为这是稳赚不赔的交易，纷纷投资。
结果，A股对房地产企业上市融资大门紧闭，万达被归为地产股，上市计划受阻。
从2016年到2023年，王健林持续争取上市，前后进行三次对赌，金额和杠杆不断增加，最终全部失败。

最后一次对赌到期时，万达拿出300亿回购股份。
紧接着，连王健林曾声称“打死不卖”的核心资产万达电影的控股权也被出售。
 
如今，全国仍有数百座万达广场，但经营状况与巅峰时期截然不同。
员工数量从高峰期的18万人持续减少。

那个曾张口就是“一个亿小目标”的人，如今在酒桌上被问近况，思索半天只回应“还可以”。
从“小目标”到“还可以”，并非王健林言语能力退化，而是他内心清楚，这艘大船能在危机中不沉，本身已是一种胜利。
 
王健林还债的核心可以概括为：砸锅卖铁，绝不赖账。
从2017年至今近10年，他陆续清理海外资产，出售万达广场，累计偿还6000多亿债务，境内债全额还清，境外债达成展期，未出现一笔公开债务违约。

代价是失去控股权，身家大幅缩水，72岁仍需奔波项目。
可以说他当年扩张过快，对A股上市判断出现偏差，签订个人担保过于冒险，但他没有逃避，未将债务风险转嫁给他人。