李斌北大毕业演讲没有一滴鸡汤

李斌昨天回北大做了个演讲，说自己毕业三十年，经历过六次人生和事业的低谷，今天只讲三次。

我是开了7年蔚来的老车主，公司财报我看了不下十几份，但这篇演讲，是最让我坐直了看完的一次。

先说这三次低谷分别是什么。

第一次，1996年刚毕业，两个合伙人出国深造，公司就剩他一个人扛。没钱租像样的办公室，住在公司里，深夜干完活睡在会议桌上，早上同事上班前得把铺盖卷起来。公司叫南极科技，最后没做起来，他自己调侃，跟名字一样，难到极点。

第二次，2010年，他在经营易车。表面上业务没什么问题，但他自己写了一封信给董事会，题目叫《易车犯的六个错误》，主动拆掉了几年时间、几个亿砸出来的跨媒体业务布局。

第三次，就是这几年的蔚来。2021年市值破千亿美金，2022年急转直下，三年多的质疑期，员工士气、用户信心都被打击到低点。

三次低谷，三个完全不同的行业阶段，但李斌总结出来的应对方式，惊人地一致：不找外部原因，先审视自己。

这件事比那三段创业经历本身更值得聊。

遇到困境，人的第一反应是什么？大多数人会先找外部理由。市场不好，对手太狠，用户太挑剔，风口过去了。这是人性，因为承认自己的判断出了错，比承认环境变了要痛苦得多。

但李斌讲的三次低谷里，没有一次是在怪外部环境。

易车那次，他明明可以说是行业竞争激烈、媒体转型是大趋势，谁都拦不住。但他写的是《易车犯的六个错误》，标题里没有一个字提到对手或者环境，全部指向“我们犯的错”。

蔚来那次更典型。2022到2024年，外面对蔚来的质疑铺天盖地，说重资产模式太重，说换电是死路，说服务成本高到不可持续。这些声音随便拿一条出来，都足够当一个体面的甩锅理由。

但李斌的复盘是，蔚来真正的问题不是技术投入太多，而是产品体验没能持续领跑，经营效率跟不上市场节奏。这个判断意味着什么？意味着换电站、充换电基建、用户服务体系，这些外界骂得最凶的部分，恰恰不是他认定的问题所在。他没有因为外部压力大就自我怀疑核心战略，反而更精准地把问题定位到了自己身上真正该改的地方：产品和效率。

这是一种很反直觉的归因方式。

外部压力越大，人越容易病急乱投医，把所有能改的都改一遍，指望哪个能起作用。但真正冷静的归因，是压力越大，越要精准，越要分清楚哪些是该扛住的长期投入，哪些是该承认的短期失误。

作为车主，我这几年其实是能感受到这种调整的。前几年ES8换代、NT3.0平台、神玑芯片，这些不是临时抱佛脚拍出来的产品，是需要好几年周期打磨的东西。去年下半年开始，主力车型持续热销，连续两个季度盈利，这个结果不是靠砍换电站砍出来的，换电业务去年还创造了超百亿营收，连续三个季度正向盈利。

换句话说，蔚来走出低谷靠的不是妥协外界的质疑，是在质疑最猛烈的时候，依然分得清楚哪些是该坚持的，哪些是该改的。

扛过低谷不稀奇，稀奇的是低谷里还分得清哪块该扛、哪块该改。

很多人低谷的时候容易走向两个极端。一个是全盘否定自己，把长期该坚持的东西也一起放弃了。另一个是全盘甩锅外部，什么都不改，等着风口再来。

李斌讲的这套方法论，难就难在中间那条路：既不自我怀疑到放弃根基，也不甩锅逃避到拒绝改变。

说白了就是，你得分得清自己身上哪块是骨头，哪块是可以割掉的赘肉。

创业三十年，六次低谷，讲出来的道理却很朴素：向内求索，对自己诚实。听起来像句正确的废话，但真正做到的人不多。因为向内看，意味着你要先承认，问题可能就出在自己身上，这比骂环境、骂对手、骂用户难受多了。

一个人能不能穿越低谷，往往不取决于他遇到了多大的困难，取决于他愿不愿意先低头看看自己。

李斌蔚来向内归因