大疆现在很生气，人才不断叛变出走。

王兴兴在大疆待了两个月就出来创办宇树科技，四足机器人全球市占率超60%，已经启动IPO了。王雷，大疆电池研发负责人，出来做了正浩创新，储能电源全球第一，年营收80亿。陶冶，大疆消费级无人机事业部负责人，成立拓竹科技做3D打印，5年时间全球市占率窜到29%，估值超300亿。

还有近年的黑马企业影石创新，也聚集了大量从大疆出走的人才。以前做割草机器人的、做泳池机器人的、做AI录音笔的，一个个都成了细分赛道的头部玩家。

所以投资圈现在有个现象：只要你是大疆出来的，只要你肯创业，先追着投一波。据统计，仅在2025年上半年，就有十多个“大疆系”创业项目完成天使轮或A轮融资，总金额超过30亿元人民币。
一家还没做出任何产品的公司，仅凭一个大疆出身团队，估值就直接飙到3亿美金。更夸张的是，有业务负责人刚提出离职意向，就能拿到2000万天使轮估值。投资人蹲守大疆总部“天空之城”楼下，三天聊八个项目，五个来自大疆系。

好，问题来了，大疆怎么就一步步成为了中国硬件行业的黄埔军校呢？

回看2017年，那一年大疆内部出了大事，汪滔形容是“疾风骤雨”：采购腐败、研发山头林立。

2017到2018年前后，大疆内部贪腐、山头割据与管理失序集中爆发，公司一度进入汪滔所描述的“礼崩乐坏”状态。采购、研发、销售各自为政，山头林立，人人都在自己的“藩属国”里当大王。2019年反腐结果触目惊心——供应链腐败导致的损失超过10亿元，45名员工被处理。涉事员工从研发、采购、品控、销售、行政到售后，形成了一条龙的贪腐网络。问题严重移交司法的有16人，另有29人被直接开除。

那场风暴把大疆彻底撕开了。产品成功所掩盖的组织问题集中暴露。而“对抗性”的纠偏，又让公司面临了更严重的人才流失。每一轮调整都伴随着大量元老的离开。业内盛传创业次年离职到只剩自己和一名出纳。

汪滔后来自嘲，做产品的难度是1分，做管理的难度却是10分。他试图用孙悟空的蛮力去降妖除魔，结果半条命搭进去了，自己反而成了最大的妖怪。

但正是这次“刮骨疗毒”，意外地让大疆成了中国硬件创业的黄埔军校。

为什么从大疆出来的人创业成功率这么高？因为大疆给了他们一套完整的“硬科技创业方法论”。

产品定义能力。大疆内部有句话：“做产品不是比参数，是比体验”。工程师会亲自把样机拿到公园里去飞，飞不爽了回来改，改完再飞。一个悬停算法可能迭代上百版。

供应链管控能力。大疆把珠三角的电机厂、电池厂、模具厂拧成了一股绳，倒逼他们提升品质和效率。在大疆做过供应链的人，出去能直接复制这套打法——因为他们知道哪家供应商靠谱、哪家能打硬仗。

全球化品牌能力。大疆的产品卖到100多个国家，品牌认知度在消费级无人机领域几乎等同于“Google之于搜索”。在大疆负责过海外市场的人，天然懂得如何做品牌、如何应对不同国家的法规和渠道。

组织裂变能力。大疆的扁平化管理让每个人都能接触到核心决策，内部还鼓励“赛马机制”——多个小团队同时做类似的项目，优胜劣汰。这种环境逼出了一大批能独当一面的“准创业者”。

大疆系创业蔚然成风的另一面，是大疆人才的相继离职。汪滔在接受采访时说：“我是很希望大家可以一起走下去的。但我们早期清一色都是技术专家，公司长大后需要有人转成带队、搭体系的干部，很多人既不适合、也不愿意干。外面又有那么多资本在等着，他们就走了”。

他用了一个比喻——“树是一岁一枯荣，叶片本来要脱落，突然刮了一阵风，就把长得没那么牢的叶片吹下来”。

一开始别人叫大疆“黄埔军校”，汪滔也不愿意当这个“校长”，因为“黄埔军校”自己很多都黄了。后来他发现反正已经是了，干脆把这条路走到黑：“人会流动，那我就让大家在这儿增值”。

这就是汪滔想通之后的态度。钱给到位，环境求真，别外行管内行。有人走、有人来，组织才会新陈代谢。他观察到一个有意思的现象：很少有互联网公司的人去华为，但华为的人能去几乎所有地方。“大疆的人去不了华为，但华为的人能来这儿，你就知道谁厉害了。厉害公司出来的人，能去所有地方”。

如今大疆系创业者已经覆盖了便携储能、3D打印、具身智能、割草机器人、泳池机器人、智能家电等十几个细分赛道。从大疆走出的创业团队，正在一个个细分领域里攻城拔寨。

大疆现在确实很生气。人才不断叛变出走，前员工做的产品甚至开始反噬老东家。大疆和影星创新的专利诉讼已经全面升级。拓竹科技的创始人陶冶认为，大疆之所以针对他们，是因为在人才竞争中逐渐落入了下风。

可换个角度看——能成为黄埔军校，本身就是对企业研发和管理体系的最高认证。大疆用二十年时间，不仅做出了全球第一的无人机，还顺带培养了一整代中国硬科技的创业者。

这座“黄埔军校”，还在源源不断地往外输送精锐。