1995年，河南许昌，于东来在一条普通街道上开了家糖酒小店。那时候没人能想到，这家店日后会成为全国零售业绕不开的话题。

于东来自己大概也没多想，只是认定了一件事：卖出去的东西必须是真货，绝不糊弄人。就这一条，在当时的市场里已经显得格格不入了。

2006年，于东来将糖酒店扩展成综合超市，重心也延伸至新乡市。业态转型的同时，于东来开始认真琢磨一个问题：一个长期拿低薪、没有假期的员工，凭什么对顾客真心服务？

这个想法最终落实成了一套在当时看来相当罕见的制度。胖东来在全国零售业中率先推行强制带薪休假，普通员工每年享有约30到40天带薪假期，管理层若以任何理由要求员工提前返岗，将受到相应处罚。

这不是贴在墙上的口号，而是被执行在日常管理里的规矩。胖东来还专门设立了员工心理疏导渠道，员工遇到工作或生活压力，可向专门部门寻求帮助，企业给予实际跟进。这种对员工心理健康的关注，在当时的内地零售业几乎找不到第二家。

员工薪酬体系也在这个时期逐步成型，员工收入与企业盈利直接挂钩，节日礼品、年终分红、员工家属慰问等福利项目陆续建立，花了几十年一点点迭代完善。

这套体系并非一夜之间搭起来的，于东来自己也从没声称这是什么商业创新，他只是觉得应该这么干。

到了2024年，胖东来全年销售额达169亿元，税收超6亿，利润超8亿，员工平均月收入九千多元。账上趴着41亿现金，一分银行贷款都没有。这种财务状态放在同量级的零售企业里，几乎是个异类。

也就在这一年，永辉超市高层专程赶到许昌登门拜访，请于东来出手相助。当时传统商超整体承压，电商和社区团购的冲击没有停过，永辉部分门店客流和销售额持续萎缩。

胖东来随后组建帮扶团队进驻永辉门店，从员工薪酬结构、卖场空间布局、商品种类筛选到服务流程，逐一重新梳理。

其中有一条被列为优先事项：大幅提升一线员工收入，这不是最后才处理的附加项，而是调改的第一步。

永辉之后，步步高、中百集团等企业相继登门，于东来对这些帮扶全程未收取任何费用。一家扎根河南两座城市、坚持不上市、主动控制规模的超市，竟然让全国同行排队上门取经。

于东来说，销售增长太快，员工就要加班，压力一大，企业起初那套东西就变味了，所以主动踩了刹车。