当“阿里味儿”撞上AI时代
“阿里味儿”曾经是这家公司最引以为傲的标签。
有情有义，铁军执行力，合伙人共治，花名文化。它像一个巨大的引力场，把十几万人吸附在同一套话语和节奏里。
但现在，越来越多人开始问一个问题。
这股味道，到底冲撞了谁？
是钉钉那个凌晨12点还在被查岗的产品经理。
是那些在一年六次组织调整中迷失方向的中层。
还是那个“已读”功能背后，被死死摁住的AI时代的可能性？
答案可能比想象的更刺眼。
一、钉钉：一个父亲和他不再听话的孩子
2026年6月11日，杭州下了场雨。
无招离开钉钉的那天，没有内部欢送会，没有公开信。
这个一手把钉钉从0带到国民级应用的创始人，在回归14个月后，悄然离场。
消息传出来的方式很阿里。
不是官方公告，而是一封7.5万字的离职信。
写信的人叫幽素，钉钉前产品经理。她在信里写了很多不为人知的细节。
凌晨12点的查岗、员工熬夜晕倒被120拉走、用微信被抓到要在群里手写公开检讨、对面飞书大楼的灯光成了钉钉不下班的理由……
这些细节像一把把手术刀，剖开了钉钉光鲜外壳下的肌理。
合伙人委员会罕见地发了声，措辞严厉。
“这不是阿里文化该有的样子。”
但你仔细想想，钉钉从来就是这个样子啊。
十年前钉钉刚起步，他说“11点之前下班会被领导认为工作不饱和”。
那时候没人觉得有问题，因为钉钉在往上走，大家手里有期权，心里有希望。
现在呢？无招还是那个无招，管理还是那套管理，但时代变了。
最讽刺的是一个叫“ONE”的项目。那是无招回归后力推的AI原生战略，核心理念是“事找人”。让AI帮员工提高效率，而不是让老板更好地监控员工。听起来很美对不对？结果呢。AI还没学会“事找人”，管理层的“人找事”先来了。
最经典的冲突是一行代码的事，“已读”功能。
产品团队提了无数次建议：预览不计入已读，给员工留一点隐私空间。
无招每次都否掉，理由是“不能损害发信人的权益”。
谁是发信人？老板。
于是，一个本该属于AI时代的产品，被一个旧时代的逻辑死死摁住了。
ONE项目从300万日活到退入负一屏，生命周期不到一年。
无招的问题不是他不努力。恰恰相反，他太努力了，努力到把自己困在了过去。
江湖上没有永恒的位置。钉钉的焦虑，本质是阿里的焦虑。
二、一年六次手术，病人还在发烧
如果说钉钉是阿里AI焦虑的表象，那么集团层面一年六次的组织调整，就是试图治本的猛药。
我们梳理了一下时间线：
· 2025年6月：合伙人从26人砍到17人，张勇、戴珊这些老面孔退了。剑指两件事，电商和AI。· 2025年12月：成立“千问C端事业群”，把千问App、夸克、AI硬件捏到一起。· 2026年3月16日：成立ATH（Alibaba Token Hub），把通义实验室、MaaS、千问、悟空、AI创新五大板块打包，CEO吴泳铭亲自管。第一次把“Token”当成战略核心。· 2026年4月8日：成立集团技术委员会，通义实验室升级为“通义大模型事业部”。该分的分，该合的合。· 2026年6月8日：再次大动，通义大模型事业部与未来生活实验室合并，成立Token Foundry，还是吴泳铭直管。周靖人退到首席科学家，牵头AI未来研究院。
你有没有发现一个规律？
3月是把散落的珠子串起来。
4月是给串好的珠子分分类。
6月是把最亮的那几颗再拧到一起。
每一次调整都有逻辑，每一次逻辑都很漂亮。
但问题在于，病人一年做了六次手术，身体还扛得住吗？
一位同样大公司的中层评价说：“这么频繁的调整，每次调整完，光搞清楚自己汇报给谁就要花两周。等搞清楚了，下一轮调整又来了。”
这不是个别人的牢骚。
组织调整的本质是资源的重新分配，而资源重新分配的本质是，有人赢，有人输。
赢的人还没来得及干事，输的人已经不想干事。
阿里最不缺的就是战略。阿里最缺的，是一个能让战略落地的时间窗口。
三、阿里味儿：成也是它，败也是它
1999年，马云在湖畔花园说：
“我们要做一家有情有义的公司，一群有情有义的人，在一起干一件有意义的事。”
那时候18个人，连工资都发不出来，但大家相信这件事。
后来的故事你们都知道了。
阿里成了中国互联网的半壁江山，“阿里味儿”成了企业文化的神话。
价值观、合伙人制度、政委体系、花名文化。那是一套让所有创业者仰望的组织操作系统。
但神话一旦变成教条，就开始反噬。
钉钉那套“11点前不能下班”的作风，放在2015年是“狼性”，是“执行力”，是“阿里铁军”精神的延续。
大家愿意接受，因为那时候阿里如日中天，你的付出能换来真金白银的回报。
现在呢？
同样的管理，换来的是7.5万字的控诉。
不是说员工变娇气了，而是“付出-回报”的等式变了。
当你的努力换不来预期中的增长，甚至换不来一个不裁员的承诺时，原来能忍的，现在忍不了了。
更深的裂痕在文化代际之间。
90后、00后员工不接受“无条件加班”，不接受“已读绑架”，不接受“领导不走我不走”的潜规则。
空降的高管与老阿里人之间，每天都在上演鸡同鸭讲。
结果是，两种人开始两头冒尖：一种是“野狗”，业绩好看但价值观跑偏；一种是“白兔”，人缘不错但就是不出活儿。
阿里合伙人委员会在那封罕见的批评中写了一句特别值得玩味的话：
“相互尊重、视人为人、有情有义，是我们的文化底色。”
注意，他们没有否定“阿里味儿”。
他们是在说，有些地方，这个味儿已经散了。
这句话翻译过来就是，我们知道自己病了，但我们不想换药方，只想加大剂量。
问题是，有些病，加大剂量只会更糟。
四、能不能让每个人成为自己的CEO？
2005年，海尔张瑞敏提出了一个疯狂的想法。
他要把一个8万人的大集团，拆成4000多个“小微”。
每个小微自主经营、自负盈亏。中层管理岗位被砍掉了1.2万个。
所有人都说他疯了。一个大厂不要管理层，这不是要乱套吗？
20年后，海尔的营收翻了将近三倍，人单合一模式被写入哈佛商学院案例。
张瑞敏说了一句话：“企业不是大了就强，是活了才强。”
什么叫“活了”？就是每个人都是自己的CEO，而不是上级指令的执行者。
这套逻辑放在今天的阿里，听起来像天方夜谭。
但你不觉得吗？阿里现在面临的问题，和20年前的海尔一模一样。
组织臃肿、创新乏力、员工内耗。
阿里目前的解法是“重组”：ATH、Token Foundry、换CEO、合并事业部……
结构上一直在调，但管理的底层逻辑没变。
仍然是自上而下的管控，仍然是KPI驱动的考核，仍然是“领导觉得你行你就行”。
AI时代最吊诡的一件事是：技术明明可以解放人，但大多数企业用它来更高效地控制人。
钉钉就是一个缩影。
它的技术能力足以让每个员工的工作效率翻倍，但它选择了把“已读”功能凌驾于AI创新之上。
这不是技术问题，这是世界观问题。
张瑞敏给过一个很朴素的说法：“让听得见炮声的人做决策。”
在AI时代，这句话可以升级为，让能用AI的人去定义AI。
阿里需要做的，不是再搞一次组织架构调整，而是问自己一个更根本的问题。
我们到底是要用AI管住人，还是用AI释放人？
答案如果选前者，再先进的Token Foundry也救不了阿里。
答案如果选后者，那就需要一点当年马云在湖畔花园时的勇气。
把权力交出去，把信任给出去，让“有情有义”从一句口号，变成每天发生的事。
这比任何一次组织调整都难。
但除此之外，还有别的路吗？