很多老板总想着等公司做大了再去搞管理，我告诉你，大错特错。管理从来不是锦上添花，而是一家公司的底层基因， 基因在0到1阶段就已经写好了，等到1到10扩张时再想改造，是非常难的！太多死在扩张路上的公司，没有一家是死在业务不行，全是死在早期管理欠账的集中爆发。记住以下这几点核心管理思路，能帮你少走不少弯路：

1、人只能筛选，不能改造。创业公司最耗不起的就是时间，一个人的底层能力、价值观和责任心，是二三十年形成的，不是你花几个月培训就能改变的。早期用错一个人，毁掉的不是一份工作，而是你积累的所有先发优势。

2、先有流程，再有人。人带人的本质，是把公司变成个人的附属品。人在，事就能成；人走，事就黄了。很多公司做到几十号人，还是离了老员工就转不动，本质就是没有把个人经验变成公司资产。千万不要等团队大了再建SOP。那时候老员工已经形成了各自的野路子，再去定标准，只会被集体抵触。0到1阶段是建规则的唯一黄金期，这时候团队人少，对规则的接受度最高。把你踩过的坑、总结的经验，一条条写成可执行的步骤。从Listing怎么写、广告怎么投，到库存怎么管、售后怎么处理，全部标准化。一套好的SOP，能让一个新人7天上手，能让公司脱离对任何个人的依赖。这才是真正的护城河。

3、分钱，你怎么分钱，员工就怎么干活。很多初创公司为了省事，简单给个提成。一开始，大家都有干劲。等做大了才发现，所有人都盯着爆款，没人愿意碰新品。这时候再想改，阻力非常大。老员工会觉得你在抢他们的钱，很容易消极怠工。正确的做法是，在公司只有几个人的时候，就把分钱规则想清楚。要鼓励什么，就奖励什么；要避免什么，就惩罚什么。让所有人的利益和公司的长期利益保持一致。规则一旦定好，就不要轻易改动。

选对核心人、搭好流程骨架、设计好分钱逻辑，这就是管理最底层的三件事。业务拼的是爆发力，公司拼的是承载力。没有管理的承载力，业务跑得越快，摔得越惨。你觉得呢？同意的点赞！