业绩95分，组织70分，创业者向王宁学什么？
段永平重仓布局泡泡玛特，特意换掉社交头像公开表态支持，股价顺势走高。但市场热议的是Labubu还能火多久、潮玩是不是泡沫、估值贵不贵。
这些话题都很实在，但在这一轮行情里，我看到最值得创始人深思的点，其实和股价涨跌无关。王宁在组织管理这件事上，给自己打了个入门级的分数——70分（去年还是80分）。
明明业绩一路向上，为什么自我评价反而下调？我略懂这种感受，恰恰戳中了创业者们最隐蔽的通病——组织。
第一是协同效率的天然卡顿。
公司早期业务单一，流程简单，全员目标一致，做事干脆利落。规模爆发之后，中台体系快速膨胀，形成双线汇报的管理模式，两位联席COO并行统筹，各个部门只盯着自己的考核指标。
简单的跨部门对接，都要反复沟通拉扯，流程冗余繁琐，内耗慢慢变多。这不是员工不够努力，是组织架构规模化之后，自然产生的摩擦和滞后。
第二是高速扩张带来的文化稀释。
这两年公司人员规模飞速上涨，每年都会新增数千名员工，海外团队更是从零起步快速搭建。很多新加入的海外员工，对公司发展历程，产品内核，品牌底蕴的了解，甚至比不上长期消费的普通用户。
创业初期那种全员朝夕相伴，耳濡目染传递企业文化的模式，彻底失效了。直接导致海外门店的品控陈列，服务标准，商品管理，整体水平比国内成熟体系落后两到三年。规模跑得太快，文化跟不上，是所有成长型企业的通病。
第三是层层递进的信息失真。
企业规模小的时候，信息完全透明，上下同频没有任何遮挡。层级变多之后，完整的战略意图层层转述，传到一线早就变了味道。
而一线真实的问题，团队遇到的实际困难，又会被中层层层修饰过滤，最终递到管理层面前的，永远是整体向好的平稳数据。所以王宁每年都会拿出大量时间亲自巡店，走一线看实景。
这三类问题长期叠加，最终形成所有创始人都必须正视的真相：规模化的企业，会脱离人的掌控，长出属于自己的独立状态和运行惯性。
中大型组织，不再是创始人指哪打哪的工具，它会自然形成壁垒，形成自我保护的运行逻辑。有自己的节奏，自己的思维，自己的生存方式。
王宁自己总结说：“企业发展快的时候会掩盖很多问题，如果只沉浸在高增长及Labubu成功的表象，问题会慢慢堆积变成大问题。”
俗语说：业绩治百病，只要增长好像组织规范组织治理的问题，就不容易受到重视。尤其是一个高增长的阶段，报表会掩盖组织问题，数据会掩盖管理问题。
增长掩盖的问题，增长本身不会解决。销量大增不等于稳健交付，门店疯涨不等于规范运营，好消息满天飞不等于组织明天就也起飞了。
运行久了的组织，都会长出自己的意志，比如有人长出拖沓的意志，有人长出议而不决的意志。当一个组织有自己的意志，本质是组织开始失控。
于是王宁进行了一系列组织调整动作：
一是，打破割裂的组织结构，在2025年4月，泡泡玛特启动上市5年来规模最大的组织调整，取消泡泡国际部门，集团共用一个中台，在全球设立大中华区，美洲区，亚太区，欧洲区四大区域总部。
二是，对标准化运营体系的系统性建设，由此能达到，统一标准，打通人才，提升效率。因为连锁的核心是标准化，零售的核心是效率。
三是，理顺高管的权责边界。文德一转任集团首席增长官，专注以IP为核心的集团化业务创新；海外业务，由司德全面接管，成为集团唯一的COO即首席运营官。
此前，总部十个中台部门需要向文德一，司德双线汇报，会造成指令冲突，资源争夺的问题。
四是，文化是非观的建设。通过给爆火的Labubu主动降温，向组织传递：不追短期风口，不为流量透支，把节奏拉回到长期价值的轨道上来。一个组织的文化底色，来源于说NO，因为不做什么才是是非观的体现。
消费品牌的终点，是情绪价值。产品参数只是迭代过程，用户体验才是最终结果，功能价值只是底层手段，情绪共鸣才是行业终局。
未来的商业竞争，真正拉开差距的，和用户建立长期的情感连接，持续输出稳定的体验价值，沉淀大众认可的审美共识。

——罗华山11点於深圳餐研院
科学干餐饮&创业不迷路
28年聚焦餐饮连锁产业
罗华山和1万个餐饮朋友
餐饮O2O赋能1万个品牌