100万亿追觅创始人俞浩的7条管理与组织理念
1.管理量 "5 条规律"（规模化管理定律）
定义： 管理的本质是规模化复制成功，而不是管理具体的人
5 条规律详解：
不迷信任何过往的辉煌，过去的成功经验往往是未来的绊脚石。
不惧怕任何过往的对手，再强大的对手都有弱点。
通过矩阵式运营，可以管理 1000 个以上的 BU。
管理能力可以像技术一样，被复制和传播。
最好的管理是没有管理，让每个人都为自己的结果负责。
追觅的矩阵式管理：
横向：按产品线划分BU，每个BU都是独立的利润中心。
纵向：按职能划分部门，如研发、生产、销售、财务。
每个员工同时向BU负责人和职能部门负责人汇报。
优势： 既保证了BU的灵活性和自主性，又保证了职能部门的专业性和资源共享。
2."无条件 200%增长" 目标（极限增长定律）
定义： 永远给团队设定 200% 的增长目标，而不是 100%。因为只有设定极限目标，才能倒逼团队打破常规，发挥出最大的潜力
为什么是200%：
如果你设定 100% 的目标，团队只会做到 80%。
如果你设定 200% 的目标，团队即使只做到 100%，也比原来的目标好。
极限目标能够激发团队的创造力和战斗力，让团队不断突破自己的极限。
追觅的目标拆解：
公司总目标：200% 增长
拆解到每个 BU：200% 增长
拆解到每个部门：200% 增长
拆解到每个人：200% 增长
反常识： 目标不是用来完成的，而是用来突破的。绝大多数公司的失败，不是因为目标定得太高，而是因为目标定得太低，限制了团队的潜力。
3.鼓励坦诚，反对圈层讨好（文化定律）
定义： 公司内部只讲对错，不讲人情；只看结果，不看资历。鼓励所有人坦诚地表达自己的观点，反对任何形式的内部讨好和站队
追觅的文化原则：
对事不对人，有问题直接说，不要拐弯抹角
任何人都可以质疑任何人，包括 CEO
不搞办公室政治，不搞小圈子
奖励那些敢于说真话的人，惩罚那些只会讨好领导的人
案例： 追觅的会议上，经常会有激烈的争论，甚至有人会直接反驳俞浩的观点。俞浩认为，这是公司健康的表现。
4.培养创业者，而非管理者（人才定律）
定义： 公司的每一个员工，都应该是一个创业者，而不是一个打工者。公司的目标是培养出 1000 个能够独当一面的 CEO
追觅的创业者培养体系：
充分放权：给每个BU负责人足够的自主权，让他们像老板一样思考和决策。
利益绑定：BU负责人和核心团队持有BU的股权，分享BU的利润。
容错机制：允许失败，只要不是因为态度问题，失败了不会被惩罚。
快速晋升：有能力的年轻人可以快速晋升，20多岁就可以管理几十亿的业务。
反常识： 最好的人才不是招来的，而是培养出来的。如果你把员工当打工者，他们就会像打工者一样工作；如果你把员工当创业者，他们就会像创业者一样工作。
5.CEO同时管油门和刹车（CEO 定律）
定义：CEO的核心职责有两个：踩油门和踩刹车。99%的团队失败，都源于创始人过度自信，只踩油门，不踩刹车。
CEO的油门职责：
制定公司的战略方向。
为公司争取资源。
激励团队，鼓舞士气。
CEO的刹车职责：
控制公司的风险。
及时停止错误的项目。
避免公司过度扩张。
俞浩的自我要求：
花 50% 的时间踩油门，花 50% 的时间踩刹车。
永远保持清醒的头脑，不被胜利冲昏头脑。
永远对市场保持敬畏之心。
6.不相信复盘（向前看定律）
定义：复盘大多是毫无价值的，因为人类极度擅长从错误中找借口，而不是从错误中学习。与其花时间复盘过去，不如花时间思考未来
为什么复盘无效：
事后诸葛亮，每个人都能说出一堆理由。
没有人愿意承认自己的错误，都会把责任推给别人。
市场是不断变化的，过去的经验不适用于未来。
追觅的做法：
项目失败了，不搞大规模的复盘会。
只总结一个最核心的教训，然后立即开始下一个项目。
把所有的精力都放在未来，而不是过去。
反常识： 失败不是成功之母，成功才是成功之母。你从成功中学到的东西，远比从失败中学到的多。
7.把华为体系拿来学、拿来抄、拿来超越（学习定律）
定义： 不要从零开始创造管理体系，先学习和模仿世界上最好的管理体系，然后再根据自己的情况进行优化和超越。
追觅向华为学习的内容：
华为的研发管理体系IPD
华为的人力资源管理体系
华为的营销管理体系
华为的全球化战略
俞浩的观点 ："华为已经把中国企业的管理体系做到了极致，我们不需要再从零开始摸索。我们要做的，就是把华为的体系拿过来，结合追觅的实际情况，做得比华为更好。"

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