芒格谈西科最终的归宿是伯克希尔，而伯克希尔后劲十足

2010年3月 西科在洛杉矶召开了股东会，芒格谈西科最终的归宿是伯克希尔，而伯克希尔后劲十足再聊点什么呢？咱们聊聊西科吧。作为西科的董事长，我已经87岁了。有些人琢磨，西科的接班问题怎么解决？西科的未来如何？其实，西科是偶然产生的，按理说，早该并入伯克希尔了。但是，你们这些人把西科当成俱乐部了，一直把西科的股价捧得很高。沃伦·巴菲特是一位不折不扣的资本家，西科股价这么高，他不可能直接用现金收购，更不可能用伯克希尔的股票交换。一来，你们对西科有感情，我们不愿用现金强行收购；二来，伯克希尔的股票价值连城，我们不愿轻易发行。所以说，西科迟迟没有回归伯克希尔。但回归是早晚的事，也许等将来价格合适的时候吧。西科最终只有一个归宿，就是并入伯克希尔。我想，将来我不在的那一天，没有我在台上和你们闲聊，你们仍然会来到我们的俱乐部。不知道是什么让你们如此着迷，我年轻的时候可没这么多粉丝。咱们还可以聊聊伯克希尔·哈撒韦，伯克希尔·哈撒韦的模式很简单，但是值得我们深入思考。伯克希尔模式有什么特别之处呢？很简单，伯克希尔既充分放权，又高度集权。一方面，对于子公司，我们充分放权，几乎是撒手不管；另一方面，对于资本配置，我们高度集权，所有子公司创造的富余现金统一由奥马哈分配。我们支持子公司为了发展壮大而进行再投资，我们鼓励合理的资本开支。伯克希尔的子公司做的是各种好生意，在扣除合理的资本开支之后，它们仍能源源不断地创造大量现金。所有现金均汇集到总部，由稳坐中军帐的沃伦统一配置。我们既充分放权，也高度集权。充分放权的好处在于，我们的总部非常精简，子公司用不着负担沉重的管理费用。谁愿意忍受浓厚的官僚习气？谁愿意整天像牵线木偶一样听上级发号施令？估计你们没人愿意。你们大多数人一定更喜欢在小而精的团队中工作，同事之间互相信任，大家都对公司有很强的归属感。在伯克希尔模式中，我们对子公司充分放权，更有利于调动员工的积极性。有时候，个别人背着我们搞鬼，但总的来说，充分放权模式的利远远大于弊。同样的，在资本配置方面，我们高度集权的模式也是利远远大于弊。我们总是从机会成本的角度出发进行资本配置。因为我们比别人的选择更多，所以我们有更高的机会门槛。机会成本的门槛越高，投资决策越理智。我们可以选择利用保险浮存金投资股票，也可以选择收购整个公司，例如，收购伯灵顿北方铁路公司(Burlington Northern)。我们总是从机会成本的角度考虑。最近，有人向我推荐了一家中国公司。乍一看，这家公司似乎很不错，我对它的第一印象非常好。但是，我几乎不假思索地把这个机会拒绝了。原因很简单，我手里有一个更好的机会，价格也很合适，与研究那家中国公司相比，我不如继续买入这个机会。手里已经有更好的机会了，新机会不如手里的，当然没必要继续看了。伯克希尔总部把机会成本的思维方式发挥到了极致，把资金集中到总部，我们能更高效地进行资本配置。股东：我很想投资伯克希尔，但是我一直有一个顾虑。您和沃伦·巴菲特是伯克希尔的掌舵人，有你们在，我很放心。但是，伯克希尔的将来如何？你们对接班问题是怎么打算的？大家因为相信我们这两个怪老头，所以相信伯克希尔。就我自己而言，在芒格家族的财富中，绝大部分是伯克希尔的股票。即使我和沃伦不在了，伯克希尔仍然能长盛不衰。伯克希尔的文化能长期流传下去。伯克希尔汇聚了众多具有竞争优势的好生意，它们将长期保持强大的生命力。在伯克希尔股东会上，我说了，伯克希尔是一家很特别的公司，它不需要有超强的领导能力。伯克希尔后劲十足，它的文化不可能转瞬即逝。

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