理想去华为之后，吉利开始学华为了。领克林杰说，这主要是因为合并一个吉利之后，四大品牌之间需要有一套统一的话语体系进行管理，完全靠人去运转不太现实。在此之前，吉利内部就有从沃尔沃来的产品开发流程，但这套流程只能把产品做好，不能确保车能卖好。原来的产品开发流程里，用户市场的声音导入太晚，产品和商业有点脱节。这点和理想当时学华为的初衷一模一样。吉利和理想不同的地方在于，吉利学得不重，目前只在产品和商业上导入了流程，分别是NPD和NPMS，现在领克900、极氪9X和银河M9上已经进行了试跑，明年会大范围推行。把产品和商业互锁很难，这点理想在去年就经历过。很多车企学华为不能成功，就是因为运行那套流程的初衷是为了打破部门墙，在具体执行的过程中，却忽略了人性复杂的因素。那天午餐会，我也问了林杰，吉利如何规避同样的情况？林杰给到的解决方案总结下来就是：他更倾向于让内部从下往上推举的、有过打胜仗经验、有内部信服力的“新人”去拉通各个部门，同时他也会给予这个“新人”最大的支持。林杰很清楚，作为拉通各部门的人，最需要的就是更上一级领导的支持，要不然推不动。“在项目组上，他的话语权就是最大的，权责要对等。”