那些从100到10000的产品，都做对了同一件事。100，1000，10000，这三个数字之间隐藏着一个商业秘密。绝大多数成功的互联网产品，都严格按照这个顺序扩张。先服务好100个核心用户，再扩展到1000个，最后才到10000个。不是1000，100，10000，也不是直接从0跳到10000，必须是这个顺序，一步都不能错。为什么？因为这不是一个简单的数字游戏，这是一套经过无数次验证的用户增长公式。每个阶段服务的人群不一样，每个阶段要解决的问题也不一样。跳过任何一步，产品大概率会死在半路上。2004年2月4日，Facebook上线。但你知道当时谁能用吗？只有哈佛大学的学生。不是所有大学生，不是所有年轻人，只是哈佛。一个学校，几千个学生，就这么多。扎克伯格疯了吗？他做的是社交网络，社交网络的价值在于网络效应，用户越多价值越大。为什么要把用户限制在一个学校里？当时很多人不理解，投资人不理解，竞争对手也不理解。美国有几千所大学，几百万大学生，为什么不一口气全部覆盖？但扎克伯格心里很清楚，他在做的不是简单的用户增长，他在做的是用户筛选和产品打磨。哈佛的围墙不是限制，而是保护。它保护Facebook可以在一个相对封闭的环境里试错，可以快速迭代，可以积累第一批真正有价值的用户。这第一批用户有多重要？他们决定了产品的基因。回到那个问题，这最早的100个用户到底是什么样的人？他们不是被广告吸引来的，不是冲着红包来的，不是看热闹的。他们是一群特殊的人。首先，他们愿意在产品还很粗糙的时候就开始使用。Facebook早期的界面简陋到什么程度？只有个人主页，只能看同学的信息，功能少得可怜。但这些用户不在乎，他们看到的是可能性。其次，他们愿意主动传播。这些哈佛学生用了Facebook之后，会主动告诉室友，告诉同学，甚至跑到其他宿舍去推广。他们不是为了利益，纯粹是因为觉得这个东西酷。最后，他们愿意给反馈。扎克伯格每天都会收到几十封来自用户的邮件，有的提bug，有的提建议，有的骂功能太少。但正是这些反馈，让Facebook能够快速改进。Facebook在哈佛上线两周后，75%的哈佛本科生都注册了。但扎克伯格没有被这个数据冲昏头脑。、哈佛成功了，下一步去哪？他没有立刻向所有大学开放，而是选择了常春藤盟校，耶鲁，哥伦比亚，斯坦福。一个个来，慢慢扩。因为这些学校的学生和哈佛学生最像，他们是同一类人，有相似的文化背景，相似的社交需求，相似的价值观。Facebook在哈佛验证过的产品逻辑，在这些学校同样适用。更重要的是，常春藤联盟自带光环。当耶鲁的学生发现哈佛学生都在用Facebook的时候，他们会觉得这是一个高端的、专属的社交网络。这种认同感是任何营销都买不来的。等这些顶尖学校都稳定下来之后，Facebook才开始向其他大学扩展。2004年底，Facebook覆盖了美国几乎所有大学。2005年，向高中生开放。2006年，才真正向所有人开放。从哈佛到全世界，Facebook用了整整两年半。这个扩张速度在今天看来慢得不可思议，现在的创业者恨不得产品上线第一天就刷屏全网。但正是这种克制的扩张节奏，让Facebook在每个阶段都能保持极高的用户质量和产品体验。很多人学Facebook，学到的只是表面的饥饿营销。看到Facebook限制注册，就觉得这是在制造稀缺感，是在玩心理战术。这是天大的误解。Facebook的核心不是饥饿营销，而是行为验证。扎克伯格设置的每一道门槛，都不是为了营销，而是为了筛选。第一道门槛是edu邮箱。你必须有学校的官方邮箱才能注册。这筛掉了所有非学生群体，确保用户身份的真实性。第二道门槛是实名制。你必须用真实姓名注册，而且你的同学能看到你。这让每个用户都必须为自己的行为负责，杜绝了匿名带来的乱象。第三道门槛是社交验证。你只能看到同学的信息，只能加同学为好友。这确保了每个用户都在一个真实的社交网络里，而不是一个陌生人的聚集地。这三道门槛环环相扣，构成了一套完整的行为验证体系。每通过一道门槛，用户就为产品付出了一份成本，而这些成本的累积，筛选出了最有价值的用户群体。对比一下同期的竞争对手，Myspace几乎零门槛，任何人都能注册，匿名也可以。结果垃圾信息泛滥，用户体验极差，最终被Facebook彻底碾压。门槛的价值就在这里，它不是在拒绝用户，而是在保护产品。回到最开始那三个数字。100，1000，10000。这个增长路径背后的逻辑是什么？是验证。服务100个用户，验证的是产品的核心价值。这个产品到底解决了什么问题？用户真的愿意为此付费或付出成本吗？如果连100个用户都服务不好，就别想着10000个了。服务1000个用户，验证的是产品的可复制性。从100到1000不是简单的数量堆积，而是要验证产品能不能在不同的场景、不同的人群里依然有效。Facebook在哈佛成功了，在耶鲁还成功吗？在斯坦福呢？服务10000个用户，验证的是产品的规模化能力。这个阶段考验的是运营体系，是技术架构，是团队的执行力。很多产品死在这个阶段，因为它们承受不了快速增长带来的压力。每个阶段都在解决不同的问题，每个阶段都不能跳过。这就是为什么Facebook要花两年半时间才开放给所有人，这就是为什么微信当年只在腾讯内部小范围测试了半年才上线。硅谷有句话，慢就是快。这句话特别适合用来理解早期产品的增长逻辑。看起来慢，其实是在打基础，基础打牢了，后面的爆发才是真正的快。那些想着一夜爆红的产品，往往死得最快。那些愿意花时间服务好100个用户，再慢慢扩展到1000个、10000个的产品，才能走到最后。