作者|谢涵、邵阳
编辑|陈秋
另镜ID：DMS-012
位于深圳华强北核心商圈的圣廷苑酒店，作为深圳首家五星级绿色商务酒店，承载着一代深圳人的城市记忆。近日，这家老牌酒店正式换上华住集团旗下的连锁品牌“城际酒店”标识，改造后的酒店在装修风格上更趋简约实用，客房实现全屋智能升级，定价也精准对标差旅标准，平均房价保持在500至800元之间。
圣廷苑的转身并非孤例，它映射的是传统五星级酒店光环的消退。曾经，五星级酒店是“高端”与“体面”的代名词。近年来，在不少社交媒体平台上，也有消费者反映部分五星级酒店存在硬件老化、配套不足、服务水平参差等问题。面对日益多元化的市场需求，连锁化与品牌化已成为行业寻求效率与品质突破的必然路径。
然而，这条道路同样充满分化与竞争。
华住一直围绕效率和价值创造下功夫，用二十年时间，不仅构建了一张遍布全国、走向全球的酒店网络，更亲身参与并推动了中国服务业从规模扩张到精益增长的全面转型。它的实践，为正处于十字路口的整个中国酒店行业，提供了一个极具参考价值的发展样本。
需求分化
存量市场存在酒店业新机会
十年前的酒店业，和现在有什么区别？
过去，酒店业还是卖方市场，供给决定需求，有房就能赚。但现在，消费者可以货比三家，供需关系彻底扭转。
《2025中国旅游住宿业发展报告》指出，需求多元化带来的市场分化，将导致住宿业结构化增长，而非一致性增长。
存量市场中，大量缺乏品牌背书和标准化运营的中小单体与传统老旧酒店普遍面临客源流失与盈利困境。要从存量市场里找到蓝海，必须要看清楚市场结构性变化的方向。
从基本面看，《2025中国酒店业发展报告》指出，中国酒店业的连锁化率目前仅为40.09%。与发达国家70%以上的水平相比，品牌化的浪潮还远未触及每个角落，想象空间依然广阔。
这一机遇，在下沉市场显得尤为真切。经济型酒店的连锁化率尚不足30%，却拥有全国最大规模的客房存量。而同时，“县域游”正成为新的出行风向。2025年旅游百强县接待人次与总收入均实现两位数增长，分别增长18.3%和15.9%。
拥挤的游客、参差不齐的县域酒店，让选酒店成了一门令人疲惫的学问。当你在小城出差或旅行，打开手机预订时，常常不得不花费大量时间，在众多评价不一、图片模糊的单体酒店中反复比对、甄别评论，就像在沙中淘金。这种普遍存在的“选择焦虑”，清晰地指向了一个未被充分满足的确定性市场。
与此同时，消费群体在发生深刻变化。Z世代占比已从2020年的18%跃升至2025年的42%。另外，酒旅市场的另一端人群，是庞大的中产阶层。他们既希望客房设计有格调、床品够好，又开始对价格敏感。这两类人群共同推动着需求向精细化、分层化方向发展。
在这场变革中，行业集中度持续提升。据中国饭店协会发布的《2025中国酒店业发展报告》，2024年我国前50强酒店集团的营业客房数占连锁酒店市场总量超70%，前10强更是包揽了近六成的份额，头部品牌的资源虹吸效应愈发明显。
未来的酒店业，注定是一场“规模化”与“高质量”并行的双轨竞赛。
在华住集团创始人季琦看来，即便酒店行业面临存量竞争的压力，但依然存在巨大机遇。他表示，机会来自供给侧结构性改革，具体体现在从微房量酒店向中房量酒店转变、从单体酒店向连锁酒店转型、从星级酒店向品牌酒店转变、从聚焦大城市向布局县城延伸，以及酒店从房地产配套属性转向投资回报属性。
在需求分化的背景下，存量市场的机会不再源于总量的增长，而在于通过精准定位、高效运营和品牌价值，去满足那些已被看见却未被很好服务的结构性需求。这既是挑战，更是这个时代赋予酒店业者的新机遇。
当规模化遇见高质量
“规模化”和“高质量”并行，在很多人眼里都是一个不可能命题。而在华住的发展历程中，规模与质量从来不是二选一的命题，而是相辅相成、动态平衡的双轮。
早在2018年，季琦就对企业“做大还是做强的辩证关系”进行了思考，这一思考也被收录在他的新书《心生之境》中。季琦提到，在初级市场，一个初创企业，首先要做大，迅速占领市场，而当企业走到了平稳期，最重要的一定是做强。华住采取的正是这个策略，在华住刚成立的时候，要的是120%的速度、80%的质量，而当实现一定规模后，定的策略是95%的速度、95%的质量，在不同阶段采取不同策略，寻求的是二者的最佳平衡。
在经济型酒店初兴时，汉庭以最小的力气，做最好的动作，通过回归洗澡、睡觉本质，迅速收获市场认可，而后随着多品牌矩阵的持续突围，华住集团实现了规模的跃升。从第一家昆山汉庭，到如今全国12000+酒店网络，仍能实现84%的高入住率，华住已沉淀了一套将标准化运营、品牌矩阵与智慧中台深度融合，从而实现规模化与高质量并行的发展模式。
华住的高质量对客人而言是高品质产品和服务的确定性和可感知性，对加盟商来说则是能够收获市场和口碑以及稳定盈利。在华住的商业版图中，加盟商不是简单的品牌使用者，而是共同成长的战略伙伴。华住为加盟商提供的，也远不止一个品牌招牌，而是一套完整的“运营生态系统”。
第一道护城河，是打造“价值复制的流水线”，解决用户体验的确定性与商业扩张的效率性。传统酒店的质量依赖于优秀的店长和个人经验，但华住却变成了一套可执行、可检验的工业标准。
比如，在用户端，在汉庭4.0等产品中，体验不再是模糊的感觉，而是被精确设定的物理参数：床垫的软硬度、淋浴出水速度、水压与稳定水温，电动马桶（自动加热座圈）、统一的书桌等都成为写入产品标准的固定数值，让旅客在任何一家门店都能获得统一的、可预期的核心体验。
哪些大堂设计能引发打卡分享，哪些客房细节能提升睡眠质量，哪些服务流程纯属多余。这些来自用户的真实反馈，直接决定了产品的迭代方向与服务标准的制定，从而把“高质量”的定义权还给了市场。
而对加盟投资商而言，这套“工业系统”同样提高了经营质量。
一方面，诸如汉庭4.0采用的模组化生产和装配式施工方式，将营建周期缩短30天，采购成本下降6%-20%，大幅降低了投资门槛。
另一方面，标准化的运营体系摆脱了加盟商对"明星店长"的依赖，保障了服务品质的基线，大幅降低了人才培养与流失的风险。更重要的是，海量会员数据构成的决策系统，让新店选址、产品定位、服务配置都建立在精准的市场需求之上，从根本上避免了"凭感觉投资"的陷阱。
第二道护城河，是实施“精准的生态位卡位”，用品牌矩阵覆盖细分市场。
翻开华住旗下1.2万家酒店的版图，会发现一个精妙的品牌布局——如今，华住集团拥有全季、桔子、汉庭、花间堂等33个酒店品牌，中档及以上酒店占比超五成，集团已构建起从经济型到奢华型的全品类品牌矩阵。另一边，华住新推出"全季大观"正在上演一场前所未有的文化升维战。
而对投资者而言，华住的品牌矩阵也是一张风险分散、回报清晰的投资组合。从追求稳健的现金流到可观的增值空间，华住为不同需求的加盟投资者都准备了合适的入场券。
第三道护城河，就是构建赋能中台，与加盟商共创“共赢伙伴关系”。
比如华住业内首创的酒店GOP（经营毛利）管理数字化产品，它如同一个智慧大脑，能自动抓取人力、能耗、洗涤等七大成本模块的数据并实时分析。
借助这一产品，有加盟商曾收到“枕套洗涤成本异常”的警报，通过优化流程和重新议价，成功实现降本；也有加盟商发现了物业电费均摊的“黑洞”，安装分电表后每月电费应声下降。
华住下一步增长潜力在哪？
在上海财富投研咨询公司首席经济学家付少琪看来，华住未来的增长潜力主要在于对现有优势的深化和新机遇的把握，通过发力中高端与存量市场，升级"金三角"品牌(汉庭、全季、桔子)，推出"美好家族"系列主攻高端存量改造；通过渗透下沉市场，在三线及以下城市加速布局，获取广阔的增量市场，凭借品牌和供应链优势获得区域性单体酒店份额。
总的来说，华住的下一步增长是基于其坚实的会员体系、高效的运营能力和清晰的品牌战略，在供给侧改革的新一轮行业红利中的一场全方位、系统性的势能释放。
其增长故事可以概括为：在轻资产模式的护航下，通过市场深耕、品牌升级、精益管理来提升收入质量，同时凭借技术和数据驱动效率提升，最终实现有质量、可持续的规模扩张。
在这一品牌生态布局下，每一家华住酒店开业，都没有冷启动的焦虑，华住会3亿会员就是最坚实的用户支撑。第三季度会员贡献的间夜量占比高达74%，构筑了稳定的私域流量池，有效降低获客成本。
市场的认可，源于华住过去二十年稳健发展所积累的信任；而这份认可之中，更蕴含着对其未来二十年前行方向的深切期待。正如季琦在新作《心生之境》中所言：“每个人都身处‘自己的大时代’，而时代的好坏，终究取决于我们的内心。”华住集团的成长，同样来源于对价值的坚守。