"我们部门又被打了低分，但这季度明明没出什么问题啊。"

在季度绩效复盘会上，行政王经理小声嘀咕了这么一句，然后就不说话了。声音不大，但整个会议室突然安静下来。

没人接话，也没人解释。坐在桌子旁的每个职能部门负责人，多少都碰到过这种事。

你天天加班配合，流程改了一遍又一遍；到头来评分表上就一个冰冷的数字，好像你做的那些事根本不存在。

有个HR私下跟我聊："我们这种服务部门，是不是只能等着别人给打分？"

她笑了笑："其实我心里有数，就是觉得挺委屈的。"

我特别理解这种感觉。你明明做了很多，但很难证明你做得好；越是积极配合，反而越容易被忽视。

越配合，越透明，越容易被当空气。

不是不好打分，是打错了地方

有家公司找我们看绩效问题，HR一上来就问："我们怎么考自己部门的人，才不会被说是走过场？"

这话听起来简单，其实暴露了一个大误区：总想用业务部门那套来考职能部门。

你想想，财务管风控，法务管合规，行政管流程——这些工作做得好，往往就是"没出事"。

你用利润来衡量？人家本来就不是赚钱的部门。用满意度？这些"用户"又不是来花钱的。

硬要套"结果导向"，要么看不准，要么看偏了。

好的职能团队，不是事儿多，而是能兜住事儿。

考核不是让他们更听话，而是看清楚他们到底在干什么、怎么干的。

不只是做了，而是怎么做的

我们给一家制造企业做职能考核时，遇到过这么个事。

行政部门被打了3分，原因是"会议准备效率低"。

结果一了解才知道，那次会议业务部门改了三次时间、换了两次地点，行政的人熬夜重新布置会场，硬是保证了会议正常开。

打分的人也不是故意为难，他压根不知道发生了什么。

后来我们加了个简单的环节：打分之前，先聊聊当时的情况。

效果马上就不一样了。业务开始说细节，职能部门的付出也被大家知道了。

除了"有没有做"，开始有人关心"做得怎么样"了。

考核不只是评个分，而是让大家看见这个分是怎么来的。

数据有用，但只说了一半

现在有些公司挺聪明，用OA系统记录流程节点、会议参与、处理时间，觉得这下总算"有依据"了。

确实能看出"有没有做"。但很快你就会发现，它说不清"做得好不好"。

招聘按时完成了，但新人一个接一个离职；系统按时上线了，但用户天天投诉。

这些问题，光看数字是看不出来的。得听听配合过的人怎么说，用过的人什么感受。

所以我们建议两条线一起走：

数据线记录做了什么，反馈线收集做得怎样。

好不好，不是系统说了算，得问用过的人。

别让"满意度"变成随手打分

"满意度"这个词，在很多公司里既重要又草率。

说重要，是因为大家都知道要"听用户的声音"；说草率，是因为经常随便找人评一下，不管什么场景、什么角色。

我们设计的时候，会分成三类人： 上级看方向对不对，同级看配合顺不顺，下级看服务好不好。

比如考行政部门：人事看流程是否合理，财务看报销审批是否及时，普通员工说服务体验如何。

不是谁都能评，而是让合适的人评合适的事。

满意度不是大家一起表态，而是各自说自己最有发言权的那部分。

分完数，行动才是真章

有个客户的考核做得特别全，打分、排名、做图表，什么都有。

但他们HR自己说："看起来挺专业，其实没什么用，看完就完了。"

我们建议他们加个动作：每个职能部门针对问题写个"改进计划"。

不用搞得多复杂，哪怕就是"满意度提高2分"、"审批时间缩短1天"，只要有人愿意承诺、愿意改，就比什么都强。

后来还搞了个"好事分享"：每季度把跨部门配合最好的例子写成小故事，发在公司群里。

别小看这种事，它让"被看见"变得具体，也让"想改进"有了方向。

打分的意义不在分数高低，而在于能不能推动大家真正行动起来。

持续改善，比分数更重要

有次复盘，一个HR负责人跟我说："这次分数比以前都低，但我一点都不慌。"

我开始不理解，后来她解释，他们不光打了分，还做了访谈，找到了问题根源——到底是标准没定清楚，还是流程不合理。

最后出了个"改进方案"，不是为了给低分找理由，而是为了真正解决问题。

那时候我才明白，她不是不着急，而是终于知道该为什么着急了。

你不能光看分数高低，还得看这个分数是怎么来的；不能光管有没有打分，还得看打完分之后有没有改进。

真正有用的考核，不在于分数好看，而在于能形成持续改进的循环。

那些没被看见的价值

那天复盘结束，我走出会议室的时候天都黑了。

隔壁办公室还亮着灯，IT的几个人还在做系统切换前的测试。敲键盘的声音很轻，没人说话，感觉像是在默默修补一个别人看不见的漏洞。

我没去打扰，走到门口的时候回头看了一眼那间办公室。

有些价值，不在PPT里，就在那个安静的夜晚。