我见过太多这样的场景：公司决定上ERP系统，老板一挥手——“这是软件项目，交给IT部门负责”。于是IT经理被推到了C位，业务部门的同事围坐一圈，心里想着：“这跟我有什么关系？反正最后是IT的事。”

半年后，系统如期上线了。界面漂亮，功能齐全，技术验收一切正常。但就是用不起来——销售还在用Excel管客户，仓库还是手写单据，财务每个月照样加班对账。最后成了一地鸡毛：老板骂供应商，供应商怪业务部门不配合，业务部门吐槽系统难用。

问题出在哪？从一开始就错了。

很多人被“系统”两个字带偏了，以为ERP就是一套软件，就像买个办公软件一样简单。其实完全不是。

ERP的本质是你公司运营逻辑的数字化——财务怎么算账、生产怎么排期、销售怎么接单、仓库怎么管理，所有这些规则和流程都要在系统里跑起来。技术只是载体，就像公路是水泥做的，但真正重要的是上面跑的交通规则。

IT部门能修好公路，但他们决定不了你的货车应该走哪条道、限速多少、哪个路口需要红绿灯。这些业务规则，只有天天在路上跑的“司机”——也就是业务部门——才真正清楚。

不是IT同事不努力，而是角色错位必然导致这些问题：

目标完全对不上：IT的KPI是系统稳定、少bug、响应快；业务的KPI是交货及时、成本降低、利润增长。两拨人关心的事情根本不在一个频道上。

需求传话游戏：业务说“我们要灵活一点的审批”，IT理解成“加个多人审批节点”。结果流程更复杂了，业务傻眼了：“我不是这个意思啊！”

推不动的人情世故：销售想简化流程提高成单速度，财务想多加审核控制风险。IT部门去协调？谁听他们的？

这些结构性问题，靠技术能力根本无法解决。

答案是：必须由业务部门主导，高层亲自推动，IT提供技术支持。

制造企业，应该由生产或运营总监牵头；贸易公司，应该由供应链负责人主导；服务型企业，最好由客户运营或财务负责人来领衔。

他们最清楚业务流程中的痛点在哪，也知道哪些指标提升了对公司最有价值。IT部门的角色应该是可靠的技术伙伴——负责把业务需求转化成系统功能，保障系统稳定运行，而不是决定业务该怎么跑。

高层也不能缺席。需要有人拍板那些跨部门的争议，调配必要的资源，告诉所有人：“这事必须成。”

成立真正的跨部门小组成员包括：各业务核心骨干（最懂实际工作的人）、IT接口人、外部顾问。这个小组要有决策权，每周专门有时间讨论系统建设。

先梳理流程，再谈功能不要一上来就看系统有什么功能。先把你们现在的业务流程完整画出来——从客户询价到收款闭环，找出卡点、冗余和模糊地带。明确每个环节谁负责、需要什么信息、产出什么结果。然后再说系统怎么支持。

统一语言，特别是数据财务说的“成本”和采购说的“成本”是一回事吗？仓库的“库存”和销售的“可售库存”算法一样吗？这些必须在上线前达成一致，否则系统算出来的数没人敢信。

选择能让业务深度参与的工具这是最关键的一点。传统开发模式下，业务提需求，IT写代码，沟通成本高，改起来还慢。现在有更好的选择——比如云表这样的无代码平台。

它的价值在于：熟悉业务的同事可以直接参与搭建应用。库存经理可以自己设计入库流程，销售主管可以配置客户跟进规则。系统不再是个“黑盒子”，而成了业务人员能够直接理解和调整的工具。这从根本上解决了“业务想要”和“IT能做”之间的脱节。

实施ERP的成功公式其实很简单：70%取决于业务变革的决心与执行力，30%才是技术实现。

如果你正准备上ERP，或者正在为现在的系统不好用而头疼，不妨重新思考一下：我们是不是把力气用错了地方？

真正的解决方案不是找一个更贵的软件，而是建立正确的工作模式——让业务驱动变革，让IT专注护航，选择合适的工具让业务人员也能参与建设。

只有这样，ERP才不会沦为昂贵的摆设，而真正成为推动公司成长的引擎。

对此，您有何看法？可以在评论区继续讨论哦。

文｜胖胖