10月13日，永辉超市首次以新品发布会的形式，交出了学习胖东来模式一年多的成绩单。
而就在一个月前，这场变革的核心推手、永辉全国调改负责人王守诚，正式当选为永辉超市CEO，标志着永辉的转型进入新阶段。
这一系列动作，不仅是永辉超市从“学形”到“学神”的自我蜕变，更是中国零售业从价格血战转向品质深耕的关键信号。
透过永辉的调改，我们看到的是一家传统商超的生死突围，也是一个行业价值回归的起点。
新旧的博弈，一场由内到外的“品质革命”
9月18日，永辉超市发布公告，宣布全国调改负责人王守诚为CEO。这一决定背后，是胖东来模式调改500多天来的扎实成效。
自2024年5月启动调改以来，永辉通过打磨商品力、重塑顾客体验、提升员工幸福感，实现了客流与盈利的显著回升。
发布会上，王守诚透露：“调改至今，我们的门店客流平均增长了80%。”更值得关注的是，超过60%进入稳定期的调改门店，盈利水平已超越过去五年的最高值。
以永辉全国首家胖东来模式调改店——郑州信万广场店为例，调改后开业当天销售额达188万元，是调改前日均销售的13.9倍。
截至目前，永辉102家调改门店的顾客净推荐值均值超过40%，达到行业优良水平，其中19家门店该值超过50%。
然而，王守诚对现状有着清醒认知：“永辉现在确实还处于学习胖东来的初级阶段。”
他强调，学习胖东来不能只学表象，更要学其“神”——即“爱与尊重”和“利他之心”的核心精神。
在旧永辉时代，规模扩张、门店数量是核心指标，追求的是“跑马圈地”的广度。然而，在电商冲击、成本上涨的行业寒冬中，传统模式难以为继。
新永辉的“新”，恰恰体现在从追求“规模”转向追求“品质”，从关注“货”和“场”转向聚焦“人”与“心”。
“人”与“商品”的双重变革
永辉的变革，源自于胖东来文化价值观冲击后的觉醒。
在“人”的层面，旧永辉是“劳资关系”，新永辉倡导的是“伙伴关系”。
累计超3100万元的员工分红、近5000名员工的技工认证，不是在增加成本，而是在投资“人”这一最核心的资产。
当员工有了幸福感与归属感，真诚的服务才会自然流露，这才是“胖东来模式”的核心所在。
这些投入带来了肉眼可见的变化。现在的永辉，员工会在顾客挑水果时主动介绍哪种更甜，免费茶饮、肉禽切丝、海鲜打氧等便民服务成为标配。这正是永辉学习胖东来“神”的体现——通过提升员工幸福感，进而传递更优质的服务给顾客。
在夯实“人”的基础上，永辉在“商品”上也迎来了转变。
在商品层面，永辉从主打“民生”和“性价比”，全面转向追求“品质”和“质价比”。永辉超市改革领导小组组长叶国富提出的“品质零售即卷产品、卷服务、卷创新，不卷价格”理念得到了坚决践行。
发布会上，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平官宣了“商品中心化”战略——未来三年将打造100个亿元级大单品，涵盖“大牌尖货、永辉定制、品质永辉”三大系列：
“大牌尖货”系列持续为消费者精选国内外一、二线品牌的高质价比商品；
“永辉定制”则与大品牌进行联合定制，坚持“同价格品质最优、同品质价格最低”的原则。
“品质永辉”作为自有品牌体系，严格遵循胖东来DL标准开发流程，今年预计推出60支新品，未来五年将拓展至500支。
这本质上，是将商品力从“采购思维”升级为“产品经理思维”，通过打造爆款大单品，建立难以复制的品质壁垒。
值得一提的是，山姆、盒马等零售品牌往往将更多资源，倾向于能带来流量和话题的网红产品，一定程度上忽视了对米面粮油、日用清洁等基础日常商品的持续打磨与品质提升。
然而，消费者对高品质日常用品的需求一直都在，再加上线上渠道在生鲜品控与即时服务体验上的局限，使消费者迫切需要一个能够提供高品质、高体验的线下消费场景。
因此，在这次发布会上，永辉重点推出了定制鲜牛奶、定制酸奶、冰鲜挪威三文鱼等8款定制类商品，覆盖生鲜、熟食烘焙、饮品、日用品等多个品类，就是为了满足消费者对高品质日常用品方方面面的需求。
据佘咸平介绍，和伊利合作的鲜牛奶，以优于欧盟的高标准和950mL/7.9元一盒的优质优价，尽管今年7月中旬才上市，但这一支品做到了去年同期低温奶20款同类商品的总和。
国庆中秋双节期间，永辉超市全国调改店整体销售额同比增长超过100%，16支爆款单品销售额同比增长超过10倍。其中，永辉定制挪威三文鱼因其E+级品质，收获同比增长超11倍的亮眼成绩。
从“零和博弈”到“三方共赢”
事实上，无论是“新永辉”精神的转变，还是“新品质”打磨出新的商品体系，这些的背后，都是永辉持续在供应链上下功夫，敢于破局而立，刮骨疗毒。
长期以来，零售商与供应商的关系常被视为“零和博弈”：超市通过收取高昂的通道费、延长账期来盈利，供应商则疲于应对、成本高企，最终这些成本往往会转嫁到商品价格或品质上，最终损害消费者的利益。
今年3月的供应商大会上，永辉启动供应链改革，通过反腐、优化合作机制等措施“刮骨疗伤”。7月发布《致供应商伙伴的一封信》，公开打响供应链反腐第一枪，其核心目的就是打破这种恶性循环，构建供应商、超市、顾客三方共赢的新生态。
在发布会上，佘咸平再次强调了供应链改革的重要性，这为永辉商品品质的持续提升奠定了坚实基础。
以广州市区首家胖东来模式调改店——永辉丽影广场店为例，据佘咸平介绍，丽影广场店销售的表现令人惊喜，关键在于深度融合了岭南当地特色。
通过与广州周边及珠三角地区的特色产区建立直采合作，引入了珠海白蕉海鲈、潮汕生腌牛肉等本地食材，减少中间流通环节，且适配当地消费者的饮食习惯。
未来，永辉还计划基于广东丰富的热带水果资源，挑战“树熟”模式，将最佳口感的产品带给消费者。
健康的零供关系，是“新品质”的基石。只有与优质供应商建立深度信任和透明合作，才能实现真正的“产地直采”、“联合定制”，从源头上保障商品品质的稳定与提升。
对于整个零售行业而言，永辉调改的成功也预示着，当头部企业开始主动优化合作机制、反腐倡廉，将推动整个行业供应链的效率提升与公平交易，促使竞争焦点从“渠道霸权”回归到“产品与服务本身”。
线下价值的回归，做真正的国民超市
过去几年，传统商超在面对山姆、盒马等会员制仓储超市，以及线上平台的冲击时，显得被动而迷茫。永辉的探索，为传统商超如何在这场博弈中找回主动权提供了答案。
从“人”与“商品”的双重变革，到供应链的纵深推进，可以说，永辉的调改是一次系统的价值重构。
对永辉而言，这意味着找到了穿越周期的“新赛道”；对行业而言，这示范了品质化转型的可行路径，宣告了以“价格战”为代表的旧商业模式的式微。
王守诚表示，永辉超市将坚定向胖东来的长期主义看齐。他认为，零售业的未来竞争将基于商品品质与服务体验，而非价格战。这种转变需要企业具备战略耐心与定力，从追求短期增长转向长期价值创造。
如今，行业的焦点，从炫酷的“黑科技”和复杂的“线上引流”，回归到零售的本质：好商品、好服务、好体验。永辉门店客流平均增长80%、调改店销售额翻倍的数据，也强有力地证明了：只要把品质和服务做实，消费者愿意回到线下。
当山姆、盒马等将会员制作为门槛，将高品质与额外付费绑定时，永辉正以“国民超市”的担当，向中国亿万主流家庭传递另一种可能：品质，不该被设限，更不该成为少数人的特权。
从一蔬一果的鲜度，到一点一滴的服务细节，永辉细致打磨，正是要让每一个普通消费者，都能在日常采买中感受到“配得感”——高品质的生活，本就属于所有人。
永辉官宣了“国民超市，品质永辉”的新定位，在这场深刻的新旧博弈中，永辉正努力将自己，打造为中国亿万家庭门口那——买得放心、用得安心、充满烟火气与真诚的“国民超市”。
正如发布会当天，叶国富有感而发在纸上写下的这段话：“方向对了，就不要怕路远，开始了就不要怕慢；相信了就不要再变，每前进一步都是成功。我们坚信一定会取得伟大的胜利。”
这条路，永辉走得坚定。也正因这份坚定，我们才有理由相信——它终将成为更适合中国主流家庭的国民超市。