管理者经常评价一个人“态度不好”，而且往往是给这个人贴上了永久标签，只要提到这个人，首先想到的就是“态度不好”。

当然有时管理者也发现做出这样的评价过于武断，因为有些人只是阶段性地态度不好，有些人只是对某些工作态度不好，有些人则是因为反感某人而导致做某些事时态度不好。

是不是发现一个问题？就是“态度不好”指代很不明确。可能管理者因为某些不满做了这个评价，但给他人（包括被评价者自己）的感觉就是这人很有问题，不认真做事，这就产生了理解上的很大偏差。

态度和能力的组合

什么情况下管理者会做出这样的评价呢？因为被评价者工作表现不好。很多人会归结为两个因素，一是能力，二是态度。所以才导致对人的评价很简单，要么能力欠缺，要么态度不端正。当然也会考虑两者的组合，比如能力好态度差、能力差态度好之类。似乎对人的评价已经穷尽，其实仍然很片面。

有更准确的评价吗？那就要分析工作表现差的原因。

我们要避免一个理解偏差，那就是工作表现差不等于工作不努力。这个人主观上怎么想？也就是动机如何，这才是问题的关键。可以先将工作表现不好的人分成两大类。

A类人：主观上就没想把事情做好

对于这类人，就没必要再分析能力了，因为如果不先解决主观上的动机问题，在能力上做文章压根没用。

还要再做一下区分。

A1：压根不想把工作做好，而且一直如此。

这属于真正的态度恶劣，没有任何理由，就是不想把共工作做好。这种人打定主意混日子，做再多思想工作也没用。按理说这类人没有分析的必要，但可以作为参照，用来划分层次。

A2：状态时好时差，好的时候还是想把工作做好的。

情绪

这种人情绪化比较严重，容易受外界因素影响，又不能靠自我约束消除个人情绪对工作的影响。一旦情绪不佳，就不管不顾地不好好工作，事后也许会感到内疚，但次数多了也就“坦然”了。发展到更严重的情况，就会经常用情绪做借口，那么离A1也就不远了。

A3：针对有些工作或与有些人有关的工作，就不好好做。

这类人与A2的区别是，A2的情绪化影响因素更加广泛，并且状态好的时候工作表现就很好。A3则更有针对性，而且影响的持续时间很长，只要影响因素不消除，状态就会一直不好。好的方面是，如果调整工作内容甚至换岗，或者调离带来影响的人员，A3就很有可能进入良好的工作状态，所以跟A2还是有本质区别。

B类人：主观上对待工作很积极

这类人在多数人眼里属于态度好的，因为他们表现得很积极，似乎在态度上挑不出什么刺来。但为何工作表现也不好呢？难道只是能力不足这么简单吗？

我们也做一下细分。

B1：被动地“积极”工作

有人带着一起做就很积极，自己独立做事就很成问题。倒也不是滥竽充数，而是自主工作的能力弱造成的，要么时间管理、计划性很弱，要么目标性不强造成容易懈怠，要么专业能力差使得无法自主做事。这类人适合做机械执行类工作，而且要加强指导和监督。

B2：工作标准太低

交代的工作总能积极去做，但要么理解经常有偏差，要么工作质量达不到要求。更糟糕的是，有些要求反复提，有些方法反复教，却还是做得不好。进一步发现有些人在生活中就没什么太高要求，有些人则总是把工作想得太简单。对这类人，需要培养高质量完成工作的习惯，提高专业知识水平和能力，加深对工作的理解。

B3：习惯性畏难

做简单、熟练工作都还好，工作质量、效率都不错，但一遇到难题就歇菜。不难一概而论地认定为能力不够，因为有些人并没有用尽全力，在思想上就先畏难了。领导会判定为不够努力，其实是心理上有障碍，很难克服畏难情绪。对策其实也不难，就是反复训练其多做复杂工作、有难度的工作，慢慢养成迎难而上的习惯。

人员评价“四看”

了解了“态度不好”还能细分成六种情况，就可以用到实践中了，我总结了“四看”。

一看：将工作做好的意愿

意愿

意愿决定了动机，有意愿才能持久。有些人表面看很积极，其实是表面工作，内心并没有很强的意愿，所以很难坚持下去。这一条足以将人进行本质区分，缺乏意愿的，其他就不用再考虑了；只要有意愿，其他就都好说。

二看：责任心与情绪控制

责任心

情绪化是工作的大敌，情绪好时表现优秀，情绪差时恨不得撂挑子。很多人归咎于情绪控制能力，其实更重要的是缺乏责任心。人人都有情绪起伏，但为何有人不会表现出来呢？因为有很强的责任心，用责任心控制住了情绪的负面影响。如果又有意愿，又有责任心，那么这个人就具备了优良的工作品质，这也是职业化的基本素养。

三看：独立性与畏难情绪

不畏难

这两者高度相关，习惯且善于独立工作的人，在面对困难时会淡定许多。很多人总是简单认为：态度好的话，提升能力就行了。其实如果不能克服畏难情绪，不能独立推进工作，哪怕意愿和责任心再好，再怎么大力培养能力，也很难得到期望的结果。畏难情绪也不是只通过上上课、谈谈心、考核、激励就能解决的，而要像坚持长跑才能培养耐力一样，通过高强度的刻意训练才能改善。

四看：努力的方向与方法

努力

如果前面三项都没问题，这样的人就可以好好地用起来了，因为不会再有难以克服的重大障碍，可以在方法层面解决问题。但也要区别对待：有些人对工作理解不深刻，那就要让有经验的人反复培训、辅导，用更多工作细节的复盘帮助其加深理解；有些人工作抓不住重点，就要帮助其制定工作计划，学会梳理重点工作；有些人不善于用方法导致效率低下，就要帮其总结经验和方法，能固化成规范就更好了；有些人能力弱做不了太多事，就要为其制定学习计划，系统提升专业能力。

最后

很多道理大家都懂，比如动机决定行为，比如态度和能力的组合，然而这些单一逻辑并不足以体现人的复杂性。既然管理是服务于实际工作，还是要回到工作实践中，直接从工作场景中提炼和总结。学会了文中介绍的“四看”，以后不要再评价“态度不好”了。

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