“没有车模，全是CEO。”

“这届车展的顶流，是中年男人。”

……

这是大家对本届北京车展的不解。大佬们的流量一时盖住了新车。

长城也是玩转「董事长/CEO流量学」的老手，从开微博、直播试车、与小米雷军互动、试驾小米SU7，到车展上的各种互动……董事长魏建军的一系列动作，切中了流量密码。

其实借用魏建军的流量，长城几年前就开始了。2016年，魏品牌成立，就是用了他的姓。

董事长走向最C端，有热度，就难免有误读。有人认为这是跟风或者尝鲜，再或者是卷无可卷，开始卷“董事长”。

事实并不如此盲目，长城汽车首席增长官李瑞峰在车展访谈时，透露了长城内部的多层思考。

董事长是个宝

“领导人IP有天然的流量和价值，但是借用到什么程度，需要有一个度。”

据李瑞峰透露，后续还会有董事长的线上直播。如何用好，他认为是一门专业，需要全维洞察，需要符合董事长的身份，需要与本职工作契合。

今年2月坦克700Hi4-T上市前夕，魏建军坐镇新车内部评审会。长城在视频传播时，将“魏总严选”的视频保留，强化对这款车品质的认知。再如，半个月前，魏建军在河北保定直播测试NOA。

董事长不只是一个人，而且是公司的重要资产，除了身先士卒的模范效果，也是公司从上到下培养「网感」的关键。

“不是我们没有可说的了，所以就要消耗董事长，去刷这个脸。只是这个技术，这个点，谁来说是最好的，就让谁来说。”

据李瑞峰透露，长城现在要求每位高管必须开抖音和视频号，但不要求大家去琢磨流量，而是为了“接地气”。

接了地气，才能从上到下去“重新审视原来的营销链路”，才能推导出“自上而下”的改革，才能根据新的变化来重置内部机制。

所以外部看到的是魏建军一个人的动作，其实背后是由上到下，由表及里的全员变革。

例如，过去传统车企+传统渠道，很多产品卖点信息要经过层层传达，层层培训，然后还要层层验证。

在直播时代，这种“知识层层衰减”的“漏斗式链条”过时了。这就要求大家走出链条的舒适区，直接面对前台，面对镜头，要有镜头感。

李瑞峰称之为“卷脸面”，想要“脸面”，就只能在面对互联网的实践中磨砺。

「大中台」，好不好？

改革不止于营销层面。价格战打得最凶的这段时间，不愿意合流的长城低调了一些，也完成了一些大动作的「内调」。

以此次北京车展为例，哈弗、魏牌、欧拉、坦克、长城皮卡五大品牌不再分散到各馆，而是联展。

而且，不是简单连一起，是深度融合。展览区域打通、接待区域打通、甚至二楼的VIP洽谈区域也打通。展台调整背后，则是内部架构调整。

这些年，长城其实在不断的变革—总结—变革中。从开始广为大家关注的大规模品牌作战群，到后来的双品牌整合，再到现在的“七大中台”和“一个长城”。

过去的大前台、大作战群导致资源分散，单个作战群的系统能力不足，也会有兄弟互相竞争的情况。大中台则可以集中力量办大事，能形成合力。

李瑞峰透露，“最最主要的是商品管理中台”，负责全球化商品的定义，全球战略心智的整体系统统筹。

还有公关传播中台、用户运营中台、销售服务中台、终端运营中台和新媒体直播中台。其中媒体直播中台贯穿于厂家和经销中心，搭建直播中心和直播基地。

这种“小前台、大中台、强后台”的模式，其实削弱了品牌作战群指挥官的角色。

李瑞峰也承认，中台如果真的太强，有时候他对于前台的支援和资源赋能比较弱。“目前的问题是，中台的能力建设还不够，不能全面赋能五个品牌。”

他透露，长城总部机构部分职能部门引入AB角工作模式，两组人马各自独立，双方互相出方案，互相比拼，优胜劣汰。

“双销”，长城智选来了

就在北京车展开幕的前几天，长城营销体系也迎来重磅变革。

长城汽车宣布打造“长城智选”子品牌，自建直营零售体系，实现“直营销售+经销商销售”的“双销”模式。

据说，长城此次做直营，更多关注品牌建设，先不聚焦于销量目标，其所构建的直营体系，不会在价格上做“内卷”。

直销模式在汽车圈并非新概念，新造车都选择了这一模式。长城此前只在欧拉、沙龙等细分品牌上进行尝试。

对于一个传统网络成熟的车企来说，直营体系与经销代理体系之间的竞争，是一个无法回避的问题。

“左右手互搏”是无法避免的，对于不想打价格战的长城来说，需要科学处理。

长城表示，主要利润来源会在经销商手中，会帮助经销商减少资金和库存压力，同时增量市场的售后业务也会导入到经销商。

“直营模式需要重资产投入，长城先打造一个标杆，实现试驾、交车和维修整个链路服务的贯穿。再将方法移植给经销商，让他们快速跟随。”

李瑞峰说，“直营团队就像是先锋队，他们将逢山开路、遇水搭桥。”

不要放血式竞争，要创新引领

补贴大战，大家应该都不陌生。

当年滴滴与快的，美团与饿了么，摩拜与OFO，头部几家“神仙打架”，通过巨额亏损的方式干死对手，再实现垄断市场的最终目标。

从去年开始的汽车降价潮，不少车企甚至以低于成本价的方式，来售卖产品。这种操作，在李瑞峰看来，有些“不知死活”：

一方面，降价之后，品牌和车型的价值受损，在激烈的竞争下，产品价格提升5千-1万都很难，大幅降价约等于将未来的良性空间拱手相让。

另一方面，很多车企之所以愿意亏钱，是因为背后有合伙人、投资人甚至地方政府为其输血。但资本是逐利的，是追求回报的，长期亏损模式难以为继。

所以，长城一直在坚守一些底线，财报数据即是明证。

在刚刚公布的2024年第一季度财报上，长城汽车营收428.60亿元，同比增长47.60%，归母净利润32.28亿元，同比增长1,752.55%。

既然不能无底线价格战，长城把重点放到了创新、高端车、高价位车型和海外市场。

在技术同质化越来越快的现在，每一个车企都想找到差异化蓝海，要么是维度创新，要么是品类创新。哈弗H6引领过城市SUV，坦克引领越野SUV，但是后来也很快被跟随者包围。

用李瑞峰的话说，“只能不断开拓差异点和技术来切开这个市场。”

在一个鲜少有大竞争壁垒，只有浅护城河的时代，长城选择聚焦SUV品类，继续深耕认知优势，继续求助技术点，比如，当下主推的Hi4-T体系。

在海外也是一样。2023年，长城汽车海外年销量31.40万辆，同比增长82.37%，占比超过公司全部销量的四分之一，创历史新高。

而李瑞峰此前也曾表示，等长城汽车海外新能源在2024年各大市场全部认证完毕，并在各个市场都具备上市与推广条件时，才是长城汽车在海外市场全面起步、完全发力的时候。

结语

以上种种变革，用李瑞峰的话说，是“深蹲起跳的后空翻”，不是普通的跳，是后空翻的跳。

而造车34年的魏建军开微博，做直播，从幕后走向台前，从自我变革开始，相当于回归创业者心态。

此前，有媒体认为，长城变革的阻力来自魏建军亲自挂帅，管太宽，应该尽量放权给职业经理人。笔者认为这种粗暴简陋的观点，不但不懂商业的历史，也不懂当下。

汽车的发明人卡尔·本茨，不是职业经理人。汽车的历史上最伟大的变革者亨利·福特，彻底改变了汽车的生产和消费，他也不是职业经理人。

但是让通用汽车走向伟大的斯隆，确实是职业经理人的楷模。他通过组织和管理创新来推进生产力。也有很多曾经伟大的企业，死于经理人之手。

关于企业家治理和经理人治理的利弊，已经讨论了100年，就像横向整合和垂直整合，没有绝对的好坏，各自适用于不同的时代、背景、条件和禀赋。

《黑天鹅》的作者塔勒布认为职业经理人的“代理人风险”属于非对称风险的一种。老谋深算的巴菲特甚至对代理人股权激励和问题提出批评。

回到当下，我们看到当代最具变革性的公司有很多企业家和创业者治理，比如乔布斯、黄仁勋、马斯克等。马斯克睡在工厂催产的新闻，大家也都看到了，如果按照现代企业管理理论看，这个行为很难评。

但是也有一些成分「复杂」的经理人同样伟大。比如AMD年薪4亿元的苏妈。台湾半导体的教父张忠谋，也只持有台积电不足0.5%的股份，86岁才退休。

言而总之，珍贵的是企业家的创业精神和战略开放性，而一个能够穿越变革的职业经理人，需要有企业家精神。