“今年由于疫情的原因，我们被投资者问到最多的一个问题就是公司现金流到底有没有问题？”

合景泰富集团财务资金副总裁黄妍萍的回答很干脆：“合景泰富一直以来都将现金流作为管理动作的指挥棒，由于以前缺乏有效的管理抓手，这项工作做的并不完善。但是今年得益于我们SAP系统的全面上线，现金流情况的压力测试，和各项考核指标能够真实、准确、有效的落地执行，这不仅对于集团的整体业绩达标起到很好的作用，同时也让我们在疫情期间能够从容应对潜在的风险。”

合景泰富集团财务资金副总裁黄妍萍（中）、信息管理部副总经理唐亮（右）和SAP房地产行业首席专家余恕奇

众所周知，房地产行业一直以来是一个资金回笼周期长，资金需求量大的资金密集型行业，因而疫情对房企的最大考验就是现金流管理。成立于1995年、并于2007年在香港联合证券交易所上市的合景泰富集团，位居中国房地产上市企业30强。在黄妍萍看来，合景泰富通过将净现金流作为区域的考核指标，完美地解决了现金流管理难题，在疫情期间不仅让公司管理者信心满满，而且也打消了投资者的疑虑。

房地产行业发展新阶段房地产在中国，可以说和每一位老百姓息息相关。工作结婚，要买婚房；孩子上学，要买学区房。但凡手里有点闲钱，老百姓投资的第一选择，都是以房产为重。

事实上，随着国家城镇化建设的加速，几乎每一座城市都有自己的新区，有了新区，吸引了就业，再进行老区改造，从而一轮一轮推动着中国经济过去几十年的高速发展。合景泰富集团也在这样的大背景下围绕着粤港澳大湾区和长三角两大区域得到了高速发展。

不过，在房地产行业经历了大规模扩张的黄金十年之后，如何将存量市场的价值开发出来，进行可持续发展，成为所有房企的新课题。

“2008年是合景泰富集团信息化元年，在过去十年间，信息化一直是合景泰富集团的一把手工程，获得高度重视。合景泰富集团信息管理部副总经理唐亮表示：“进入新的十年，立足全新发展阶段的合景泰富集团，将信息化提升至新的战略高度，并提出了接轨国际、稳健经营、高质量发展的更高要求。”

唐亮所说的“全新发展阶段”，实际上就是合景泰富集团2018年确立的“在夯实地产业务的基础上，积极辐射和发展产城、教育、酒店、长租公寓、文旅、大健康等业务板块，并通过推动多元业务协同发展，朝着国内领先的城市综合运营商迈进”的新定位。

“以前因为各种系统割裂建设形成“烟囱”的原因，区域负责人的责任只能局限于单一的管理工程、管理销售、管理成本或其他，而无法从全局出发对整体经营指标负责，对现金流状况负责。”黄妍萍解释说，“因为今天的市场发生了变化，我们希望保持有质量的规模发展之道，就需要区域负责人必须有一个全价值链的思路，去盘活区域这盘棋，因此我们的系统就要进行整合，这样才能充分发挥区域负责人的能力，为集团贡献更多的现金流。”

现金流成为管理指挥棒根据财报显示，2019年，合景泰富集团预售额合计人民币861亿元，同比增长31.5%。正是在2019年，合景泰富集团启动了全模块、全流程、全业态的SAP项目建设，以信息化驱动业务持续完善，推进变革，助力集团实现“规模运营，提速增效”的跨越式发展目标。

“原先我们原有业务系统、财务系统之间集成度低，以单项指标为主分散到各个部门。比如销售有一个销售完成率的指标下到区域，回款有回款完成率的指标，呈现出竖井式和片段化的问题。”黄妍萍说到细节：“像以前那样各个系统之间集成度比较低的情况，是很难把各种信息集中起来全盘布局的，也就让我们无法适应今天市场对企业提出的管理需求。”

多元化是今天每一个房企面临的课题，这时候城市分公司的总经理就需要有一个整体布局，从一开始就要通盘的考虑节奏和打法，进行精细化运营和管理。

“房地产行业是资金密集型行业，资金需求量大。如果我们主数据无法前后贯通，就难以对现金流实时管理，难以对现金流进行准确预测，加大了房地产企业的管理风险。“黄妍萍认为，只有通过建立贯穿集团、区域公司、项目公司的多级管控体系，以经营支持为核心，打造业务标准规范化、运营管理精细化、成本管理系统化的“业财一体化”运营管理平台，“将现金流作为管理指挥棒”，才能实现运营、核算、资金和业务的全面一体化，才能保证合景泰富在新时期继续进行高质量发展。

“如今，区域负责人每个月都可以从系统上拿到各种管理信息，各个区域的节奏跟集团完全同步了。”黄妍萍分享了一个最显著的变化：“去年系统上线时集团给了半年过渡期来适应新的精细化管理体系，今年上半年正式实施奖惩考核举措后，效果十分明显——我们6月30日出中报，大家为了赶指标真的是全部都在战斗状态，因为管理工具有了，系统透明了，大家都不甘落后，都想尽各种办法把资金回笼回来。”

在黄妍萍看来，数字化的转型对于任何一个能够接受新知识、新挑战的管理层，其实都是很乐于去做的，这也是合景泰富的企业文化理念。

“虽然集团管到区域负责人了，但是他也有工具管到他下属的各个职能部门，他也有抓手来消除以前粗放式管理的盲点了。”黄妍萍表示，“只要有开放的心态，其实对区域管理者来讲对于他也是一种提升和进步，他们都是很欢迎的。”

全模块、全流程、全业态

据悉，合景泰富集团自2019年2月启动了SAP ERP数字化管理平台的实施，于2019年10月一期上线主数据、计划管理、采购管理、成本合约、预算管理、财务核算、资金模块，2020年2月上线营销模块。实施范围涉及到集团下属的十个业务板块、上百个城市公司。

“举个例子，我们去年一直在做全集团的管理流程效率分析，就是把公司管理层的审批效率、流程效率拉出来做一个排名。”唐亮介绍说：“以前都是集团出报告，区域老总们会找到我来了解他手下的员工谁的效率是最高的，谁的审批量是最多的。现在上了SAP业财一体化、高集成度的系统之后，所有的流程全部都整合在同一个大平台上，我只要开放权限给到区域老总，他自己的经营团队就会帮他实时完成分析。”

另一个例子是通用招标采购。据悉，过去合景泰富定标后合同文件等原始资料十分繁复，且中间多次经手，存在规范性风险。而今上线了SAP招采+成本合约，可以在招标环节时严控供应商和定标，供应商在协同平台提交资料，直达ERP招标模块，内外网高效协同，实现阳光采购。

“更关键的是，定标后，签订合同时的资料与信息都是从定标结果中关联而来，而且大量使用标准合同模板，使到合同审批权可以适度放权到城市公司，风险控可控且提高效率。”唐亮介绍说：“这一平台在地产、酒店等多种业务都适用，能够帮助我们在前端控制风险，降低审批复杂程度，提高效率，提升合规性和合理性。”

事实上，SAP是全球最大的企业管理软件供应商和云计算、大数据领域的领导厂商，《财富》世界500强名单中86%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。而作为SAP25个核心行业之一的房地产及工程建设行业，SAP提供的完整、全面、灵活的行业解决方案也已获得全球领先房地产企业的成功应用。

在SAP房地产及工程建设行业首席专家余恕奇看来，经过多年持续创新发展，SAP已拥有大型集团化企业管理系统建设的可靠技术基础和丰富行业经验，与合景泰富集团高质量、多元化、求创新的战略发展方向不谋而合。比如黄妍萍提到的企业KPI考核中，SAP系统增强了实际现金流管理，能够反映不同维度的现金流数据，使考核有据可依，形成效果明显的管理指挥棒，同时也提升了员工的资金经营管理意识和工作积极性。

“实际上，在SAP业财一体化系统上线之后，前端发生的每一个业务动作，跟后端的财务是紧密联系在一起的。甚至，财务后端的一些标准化流程可以反推到前端，从业务发生的开始，前端业务人员就要去核对——最终财务变成一个自动化的凭证，自动化过账，极大提升了效率。”黄妍萍表示。

从合景泰富集团上线十大SAP功能模块，形成全模块、全流程、全业态的SAP ERP系统，可以看出合景泰富集团与其他房企巨头相比，更注重将前端和后端完美融合，形成实时、高效和精确的现金流管控系统，通过流程细节的提升来实现管理的精细化，同时通过引入自动化、智能化功能来提升业务效率，从而形成合景泰富集团自身全新的数字化转型路径。

应该说，规模量级跃迁、业态多元拓展、蓄力超车的合景泰富集团，对内部管理精细化、风险可控化、管理效能全面提升、管理决策科学化提出了更高的要求。显而易见，这也是中国房地产行业转型升级的方向之一——只有通过构建一体化、协同化的数字化管理平台，实现各专业数据共享和业务衔接，向管理要效率，才是房地产企业下一阶段发展的题中要义。

文／余文

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