24岁阿里巴巴凭什么保持敏捷?

商业科技场 2024-04-12 01:17:08

撰文|王长胜

2023年3月28日晚,阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇终于作出决定:成立阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司,与母公司阿里巴巴之间形成1+6+N的组织阵型。

各业务集团和公司实行CEO负责制,人、财、事全面独立经营管理,并各自成立董事会。未来具备条件的业务集团和公司,将保留独立融资和上市的可能性。而阿里巴巴集团也将发展成为投资控股公司。

毫无疑问,这是阿里巴巴成立24年来,最重大的一次组织变革。为了这次变革,张勇准备了好几年。

变革的核心关键词只有一个,敏捷。在全员信中,张勇强调说:“让组织变敏捷,让决策链路变短,让响应变快,是本次变革的初衷和根本目的。”

何为敏捷?

敏捷性,这一概念最早是1991年由里海大学艾柯卡研究所提出,主要围绕“敏捷制造”,把敏捷性定义为一种制造系统所具有的满足市场快速变化(速度、灵活性、客户、竞争者、供应商、组织结构和响应性)的能力,能够在产品型号和产品线之间快速转换,以实时有效的响应客户需求。

张勇对“敏捷组织”的定义,则根据阿里巴巴的具体实践而来。在张勇的定义中,敏捷组织主要面向6个维度:客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。客户洞察要优先弄清谁是真正的第一客户,深入挖掘用户痛点;战略方向和目标要坚定,要做周期性“对表”;业务策略要清晰,找到触达目标的可行路径和关键抓手;组织阵型要打破壁垒,让能量和信息高效流动;业务1号位要勇于担当,有足够的战略定力;企业文化要简单互信。

可以这样说,敏捷组织是2015年张勇接任阿里巴巴集团CEO时就已经确定的战略思路。在此后了多年里,他在演讲中或者内部信中,也屡屡提到让组织变得更敏捷。

2015年5月,上任伊始,张勇就这样讲:“让我们的组织、让我们的创新变得简单一点,变得敏捷一点,变得动作可以快一点……我一直在想,快不足以表达我的讲法。一个小的团队,像豹子一样敏捷,当我们今天有3万多名员工,我们怎么样保持这种敏捷度。

彼时,阿里员工已从几千人迅速膨胀至超过3万名员工,但张勇仍希望阿里能继续保持“像豹子一样的敏捷”。

如今,阿里拥有24万名员工。如此庞大的组织,如何能够像豹子一样敏捷?其难度堪比蜀道。

回望阿里的24年的发展史,就是一部组织治理的变迁史。从2004年的支付宝分拆独立开始,到2011年淘宝一拆三,长出t天猫,再到2012年“七剑下天山”,再到2013年拆成25个事业部(更像是一次极限测试),再到2015年张勇提出的“大中台、小前台”战略,再到2020年的“经营责任制”,再到今天的“1+6+N”。

可以说,每一次都是组织架构调整的大手笔。毫不夸张的说,换任何一家公司,这么调来调去,别说敏捷了,恐怕早就被调散架了。

为什么阿里没有调散架?没有出现麦肯锡说的“大规模的组织调整往往伤筋动骨”?

阿里巴巴的组织治理能力,在国内公司当中,一直是公认的标杆和模仿对象。其他公司也有经常会做出一些人事和业务的调整,但是组织结构本身并没有变得更敏捷,没有从根本上解决大公司病的问题。

阿里为什么可以?(“这是一个好问题。”)

让组织变得更加敏捷,是每一个大公司都梦寐以求的,这无需论述。早在10年前,我就问过马云,将来阿里变大了,怎么解决大公司病的问题。他没有会直接回答,只是开玩笑说,不喜欢西方公司的流程化管理方式,不喜欢职业经理人当CEO,更怕CFO当CEO。很明显,他食言了。好在,张勇不但是一名很优秀的CFO,更是一名很优秀CEO。马云没有回答的问题,张勇用实际行动给出了答案。

“1+6+N”,彻底打破了集团CEO一竿子插到底的弊病。最多时,张勇要同时面对30多位直接汇报者,简直是最忙的CEO。并非他偏爱权力和掌控,无非是想让流程变短,效率变高,组织变敏捷。但是,这不是长久之计。

所以,有了这一次组织结构的重大变革,集团CEO不再统管一切,各业务集团和公司变得更加独立,独自面对瞬息万变的市场。员工的积极性也被充分调动起来,原因很简单,公司未来具备独立上市的可能性。这直接革新了大公司的薪酬激励模式,对于员工来说,其实是获得了一次创业奋斗的机会。这一点,相当重要。

回到上面一个问题,阿里为什么可以做到调而不乱?

直接给出我的答案。因为人,阿里人。

阿里人,是什么样的一群人?和他们打过交道的人都有目共睹。无论是各个业务部门的1号位还是普通员工,无论他们的能力强弱,身上都或多或少有一股“阿里味”。

当然,外界对于“阿里味”的评价褒贬不一。以我连续18年深度跟踪报道阿里(2006年去杭州采访报道首届网商大会开始),多次专访过马云、张勇、陆兆禧、彭蕾、戴珊等几乎所有M7以上级别的高管,深入接触过几百名阿里员工的感受来看,外界对于“阿里味”和阿里“价值观”的某些评价恐怕是有点误解了。

我看到典型“阿里人”是这样的:像一颗螺丝钉,一块砖头,哪里需要就去哪里;对企业有很强的认同感、归属感和自豪感;对于工作,没有那么多废话和抱怨,干就完了;最后一点,也是最重要的一点就是,无我。

至少在我认识的当年那一批阿里人身上,都能或多或少看到这些特质。对于近几年新入职阿里的各个业务部门的新员工而言,会不会也这样呢?好像是应该淡了一些吧。

无论如何,正是这些阿里人,阿里味,阿里价值观,保证了阿里屡次大规模组织架构调整的稳定性和有效性,做到调而不乱,调而不散。这也是其他公司学习不来的根本原因。

有位阿里的朋友,常跟我唠叨一句话,他说,带队伍最好的方式就是不停战斗,从一个胜利走向另一个胜利。

如今,各业务集团和公司都更加独立了,有了独立上市的希望,这不就是最好的锻炼队伍的方式吗?

这就像是24岁的阿里开始把子女“赶出”家门,逼他们自立,独闯社会,未来各自成家立业,生儿育女。阿里集团作为控股公司,真正做到开枝散叶。

“孩子大了,还是要走出去,去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座,来给他们做好支撑。”张勇说,“市场是最好的试金石。”

最后,不得不说,拥有24万名员工的超大规模组织,有勇气和魄力做出如此之大的调整,无异于一场自上而下的自我革命。革的如此彻底,张勇不但把集团CEO 的权力“下放”,连张勇自己都主动“下放”到兼任阿里云智能CEO。

这股勇气和胆识,恐怕也只有阿里人可以做到。这也是为什么阿里可以做到敏捷的根本原因。

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