近些年，“集团化办学”在各城市如火如荼。虽然集团化办学有其优势，但也带来了一系列需要妥善处理的矛盾和难题。笔者曾亲身经历过一线城市三个不同类型的教育集团，以校区一线从业者的视角，观察到大量校区对集团总部的怨气与愤怒。校区为何对集团总部如此反感？

某总部在上海的教育集团，只要校区校长完成了招生指标，集团对其他事项便概不过问。校区校长就是学校的“土皇帝”。他可以随意任免副校长、中层和教师，随意增减岗位，还可以滥用学校的预算，比如：虚报假期建筑维修的面积和单价。当时，该校连续几年的暑期维修花费巨大，但宿管老师一直反馈维修质量差，每年修每年还会继续坏，这里的“门道”大家心知肚明。

而更夸张的是，食堂、绿化、保洁都承包给了第三方公司，选择哪个公司也是“校长说了算”。学生餐食质量一般，高年级学生甚至吃不饱，这其中的“内涵”可想而知。有知情的老师给集团举报信，但由于没有掌握实质证据，集团也并未下来调查，最终不了了之。

南方某教育集团则对校区管理过多，属于“手伸得太长”型，导致校区的决策权十分受限。比如：学校搞活动需要买材料，在OA上走审批手续时居然上面有十几个“审批人”，导致谁都不敢花钱。又比如：校区在人才引进方面受限制。招聘中层岗位时，校长是“一面”，集团对口领导是“二面”，校长面试通过后，集团不通过也不能入职。

更多时候，集团会直接给校区招聘中层，而不需要通过校长的面试。同理，当校长对某中层的工作不满意时，即便其心有不甘，却受制于集团的否决权，无法将其开除，这种局面常引发执行层面的深层矛盾。有些中层甚至能够跃过校长，直接向集团汇报，导致学校内部的执行力受损。

北方某教育集团，运营管理部、学校管理部、教育研究院、人力资源中心四大板块总监们（级别相当于校长，但由于在总部，实际中比校长高半级），每学期至少一两次到下属各校区“指导工作”，被称为“视察督导”，简称“视导”。中层们准备述职汇报ppt是常规动作，各种临时性会议和培训是自选动作。领导要是心血来潮想听课，还得让老师们提前准备，打印教案和材料。当然中层和校长还要陪同，教室后面一排椅子一字排开，最后总监还要讲两句，即让老师到会议室进行“评课”。总监下面还有高级经理（与主任平级），这些人也会下校，每学期也是1~2次。

如果一学期按4.5个月算，集团领导们下校的频率就达到了每月2.5次，即平均每半个月都有不同的领导来。教师和学生在高频次的检查下感到紧张和压力，教学氛围变得不自然。频繁的会议和培训使老师们的教学任务被迫中断，学生的正常课程进度受到影响。无怪乎校区老师们经常抱怨：“天啊，他们（集团）怎么又来了！”

集团有不同的管理条线，但无论哪个条线，下面校区的对接人，都是同一拨人。南方某教育集团，校区的学术主任和德育主任两位中层不仅要完成自己部门的绩效指标，比如教学质量绩效、满意度绩效、大型活动绩效，还背负着：

财务绩效压力——集团财务部门要求校区在预算控制、成本节约和创收方面达到特定的目标，如减少运营成本、增加校内创收项目。

品牌建设压力——集团品牌和宣传部门要求校区提高媒体曝光率和参与各种排名评比，以提升学校品牌知名度。

合规管理压力——集团合规部门要求校区在法律法规、内部规章制度和安全管理方面严格遵守，定期提交合规报告和接受检查。

人才管理压力——集团人力资源部门要求校区在教师招聘、培训和绩效考核方面达到特定的目标，如提高教师学历层次、组织教师参加培训、提升教师考核成绩。

学生留存压力——为了留存学生，无底线迁就学生的无理要求。

笔者身边就有校区管理人员无奈地说：“集团每次对接校区都会拉个工作群，下次就不用新建群了，把群名改一下就好了，反正干活的都是同一拨人。”集团高层的越级管理，会让校区基层无所适从。基层总是被集团的各种新计划和要求所吞没，陷入了一种无尽的循环。

笔者仅举一个真实案例，是学期初，校区需要向集团提交资料的清单：各科目大纲及教学计划、班级课表及教师安排表、班级学生名单及基本信息、标化考试成绩统计及截图、校历和作息时间表、学期预算及财务计划、安全工作计划、教研活动计划、课外活动和社团活动安排、设备维护和采购计划、教师培训与发展计划、新生入学试卷及统计表……这些都需要身兼数职的校区员工逐个提交。

此外，在学期中，集团总部还会组织大量的调研活动，频繁到校区进行问卷调查（家长满意度、学生满意度）、教师面谈、数据采集、教材购买、各校区的统考等，涉及校区的各个方面，如学生成绩、教师教学情况、家长反馈、招生数据、媒体浏览量、经营指标等。

来自集团的额外统计和调研活动耗费了校区大量的时间和人力，给校区带来了多种负面影响——教学时间减少、教师工作压力增大、管理效率降低、资源分配不均、教师和学生对调研活动产生厌倦和抵触情绪——导致调研结果的质量和准确性受到影响，无法真实反映校区的实际情况。最终，疲于应付的老师和管理人员只能以“痕”论成果，假痕、虚痕流行，表面上的工作痕迹替代了真实的成效。

表面上看，集团貌似投入了大量资源和精力，但实际上并未对校区的实际运作和发展产生实质性帮助。某集团每年举办三次跨校区教师专业发展日，形式上很花哨，但内容空洞、缺乏实际操作性，且培训时间安排在教学高峰期，导致教师在培训中收获有限，回到校区后依然面临实际教学中的困惑和问题。

某集团设立了各种评比奖项，如优秀校区、先进教师等，评比标准过于统一（比如按照各校区统考成绩），并未考虑各校区的实际情况（生源质量有差异）和特殊需求（新建校区起步难）。校区为了争取名次，不得不按照评比标准进行形式化操作，反而忽略了本校区学生和教师的个性化需求。

某集团制定了一系列教学和管理政策，要求校区严格执行，但这些政策往往不考虑校区的实际情况和地域差异。比如：小学每节课40分钟，初中每节课45分钟，高中每节课50分钟，给到老师的课时费分别为30、45、50元，完全不考虑高中教师需要用双语授课且课程难度大的现实。以及，晚自习每节课看班费用居然高于白天教师上课的课时费。

某集团定期组织的各种支持活动，如名人论坛、专家讲座、校际交流等，但这些活动大多没有针对校区的具体问题进行指导，空泛而无效。校区参与活动后，实际问题仍未解决，教师和学生的学习和发展需求得不到真正满足。

结语

集团化办学的完善，绝非只在表面修补，而在于总部的系统性改革。透明高效的管理、实质性的支持、优化的评估与激励、畅通的沟通与反馈、严格的监督与问责，构筑着集团教育的基石。教育的精髓乃是人的培养，非管理体制的花哨与繁复。任何决策都应以学生与教师为中心，集团总部需真正倾听一线声音，尊重校区需求，才能实现集团化办学的真正价值。

作者 | Sage