作者丨听涛

编审丨橘子

迎来送往是快消行业一个必不可少的项目，尤其是旺季，做的越好的市场、去走访的领导就越多。

“我的记录是，一个月24天的时间都在做招待”。某饮料办事处负责人说。

陪“总部领导”走市场——这个“总部领导”可能是总部某部门负责人，也可能只是执行层面的员工，可在一线员工眼里，这些无论是哪个部门、无论职位高低，一律称之为“总部领导”。对这些“总部领导”，有的人表示，“无论谁来，我们都欢迎，不过，就是都得给我们留点费用”；也有的区域管理者认为，这是“扰民”，能躲就躲。

通常，这种“能躲就躲”的区域负责人也都是有一定背景的：我只接待总部非常重要的总监，甚至可能就只接待销售总监这样的，其它部门谁都不接待——一般有这样底气的，多是有一定依仗的。要么，上面有人，要么就是负责的市场非常重要：我就是不招待，你也得把费用给我。

“周一公司开会，周二到周四出差，周五回来”，这是“总部领导”在旺季的基本时间安排。其实，对于“总部”人员走区域市场，各个公司也都有各个公司的特色。但通常来讲，总部走市场都会给区域带来一定的好处。

有在外企呆过的人曾说，总部负责人能来到自己的区域，那就说明你跟领导的关系到位了，做出了成绩，并且提前准备了几个月与领导沟通的内容，待领导到你安排的样板市场走一走，而后你就可以升职了。

也有的总部人员这样评价驻外市场：你要往一个城市投费用，要先看当地的负责人、经销商对你重不重视。如果不重视，那基本你投了费用也是掀不起任何水花，得不到想要的效果，那也就没有投的必要。如何看重不重视，就在于当地负责人对你的安排，是不是亲自接待、陪同的时间、经销商安排你吃饭的档次等等。

当然，也有目的不纯粹的走访。一种，走访时间安排在春节、中秋等特殊日子，这基本上就是找区域负责人或经销商捞好处的；另一种就是总部领导安排的“小兄弟”在区域负责人那里受“委屈”了，总部领导走市场是给“小兄弟”撑腰，找一找市场问题，该批评的批评、该敲打的敲打。

但大部分的总部领导走访，多是看一看市场问题，看一看区域的执行力，对总部给出政策的理解力。

总部为什么要走市场？因为，要了解一线，了解为各个区域投的费用、制定的政策是否合理；而不是在做了促销活动后，区域不执行，还来一句：是你们了解一线市场，还是我们了解一线市场？你做的这个活动根本就不接地气——这基本上是区域负责人不想执行某项促销活动的杀手锏，你不了解我这儿的市场、你做的活动是想当然，所以不怪我没做出效果，是你的方案本身有问题。

再有就是总部各个部门也有各自的分工，通过走访市场来看各种项目的落地。我们举个例子，广东这个市场通常是卖饮料厂家的必争之地，基本上广东省的销量可以占一个公司总销量的20%以上，有的甚至可以占到一个公司50%以上的销量。比如，早年加多宝王老吉，甚至当下的东鹏，他们的广东市场都是非常重要的市场。对于这样的市场，总部人员肯定要常走访，去看一下竞品动态，从而制定自己接下来的应对策略。

同样，大部分的饮料厂家都采用的是多品牌策略，可能茶是一个人负责的，水是一个人负责的，其它饮料还有一个人负责。谁都想自己负责的项目在终端的陈列排面、冰冻化等做得好一些。也就是你除了要面对其它厂家的竞争，你企业自己的内部也一样是有竞争的。如果说外部竞争比的是公司总费用投入，那内部的竞争就是靠总部的出差。

看看市场有没有把茶项目给的促销费用，贴到水上面；有没有挪饮料项目给的排面费、都给到了茶上；消费者买东西的时候经常会遇到这样的情况，你买的是汤大师的方便面，可能上面绑个老坛酸菜碗，虽然这两个产品都是康师傅家的，但在企业内部来讲，这就是拿老坛酸菜的促销品去卖汤大师产品的内部竞争。

有一些小品类的负责人，他的费用有限，但也有相应的考核目标，想把钱用到刀刃上或者说是没钱也要弄到排面，那就只能靠跟区域混脸熟，让区域多少给点排面。这也得靠出差，常去常新，多少换点内部资源。

通常，一个人的出差是很少重复的，就算是广东这样的饮料重要省份，公司某个部门也不会三天两头的去出差，至少都会间隔个十天半个月的。至于区域负责人觉得自己一个月有20多天用在招待上，主要还在于总部的部门太多，每个部门有每个部门的要求。“撞车”是经常发生的事儿，今天张三走，明天李四来，后天又是王五，甚至某一天，七八个总部的人都来了，这就给区域一种“扰民”的感觉。没时间做市场，都忙着做接待了。

区域的招待存在这样一个现象——“旱的旱死，涝的涝死”。有的区域负责人一个月20天在做招待，为此得打造几条专属的线路，再夸张一点都要打造几条专属的区域。要知道以往各个厂家和平共处的时候就是：总部领导来访了。

这种情况，无论你以前怎么抢竞品的物料，抢竞品的排面，占竞品的冰箱。在友商给你打电话说，“明天我们总部领导来，这两天给个面子。”

一般这个时候就是区域各竞争品牌真正的“友商时刻”。再怎么抢市场，也不会断送别人的饭碗。同样，这两年各个厂家业务员也没以前那么拼命竞争了，都是维护自己的地排，毕竟公司发那点工资，不够业务员拼命的。在2016年之前，快消品市场那才叫“没有硝烟的战场”。

也有的区域一年到头也没什么人来走市场，完全是坐冷板凳，这种区域通常就是要销量没销量，要特色活动没特色活动，即成不了样板也进不了总部的“法眼”。所以，一年到头来基本上就是总部“盲区”。这样的区域对总部的走访是向往的，除了能有一些额外的费用外，也希望自己的能力能进入总部真正领导的眼里。

我们说快消这个行当那真是舞台大于个人能力的。为什么有很多外来的主管到新的一个企业会水土不服，也有的人在一个强市场做的各种出色，可把他调到一个新的市场就做不起来，能把以前积累的好感全败掉。就是因为区域的差异化，可以将人的能力扭转20%-30%，大部分还在于市场特性。

舞台大于能力，你想进步，就得在总部领导走市场的时候“好好表现”。

对总部的人来说，到了区域市场，尽量多听、多看、多了解，少指指点点。如果你不是部门负责人，还是尽量多收集资料、收集问题，而后回到总部进行头脑风暴后再给出相应合理的建议。尽量少在当场就把问题指出来了，那些能让你看到的问题，确实是区域本身解决不了的问题，一般区域在招待总部人员走高层，通常都会先进行下“装饰”，如果不“装饰”，那就证明这个问题确实是解决不了。

再者，在走市场时，能够分辩哪些是做假、哪些是夸大的问题。说实话，“骚扰”当地的业务是一个不可避免的流程，因为，你毕竟不是驻地业务，没办法对当地的市场、经销商那么熟悉，一些基本安排也是需要业务带领的。但如果你真想看自己的方案有没有落地，自己与其它厂家的差异，建议还是要自己走市场，自己跟终端交流。这样的好处在于你不会被业务牵着鼻子走。

比如，你要做新品推广或者是做一个新的销售模式，会遇到很多执行困难，这个时候就是要强硬，要自己去走访。其实，我们很多所谓一线的领导层他们的经验也都停留在几年前，他们也不太了解市场。想让别人重视，确实要会走市场。

当然，想要不被一线市场认定为“扰民”，打扰一线人员做市场，那需要的还是公司层面的方案，减少部门、减少撞车。

最后，都是打工的，每个人都有自己的考核，还得互相理解。