导 读

近期，东风集团首个业绩“对赌”车型项目顺利完成目标，达到兑现条件，兑现金额跟央企过往相比力度较大，核心团队获得千万元奖励。该对赌项目将市场表现与员工利益强关联，通过设定明确的销量、收益目标以及激励机制，激发团队挑战目标的热情。

一、来龙去脉

对赌项目是东风集团首款电动越野车型猛士917，项目从2023年进行签约。2023年9月，东风集团举行猛士917新车型项目目标责任书及对赌协议签字仪式，这是东风集团引入内部项目管理机制、引入中长期激励机制的第一此尝试。

本次共有106位来自研发、制造、营销等领域的成员参与这一对赌计划，并在今年3月实现对赌目标。东风集团及时兑现奖励，总奖励金额共1600万元，人均奖励15万元，最高奖励48万元。这样的激励在很多民营企业以及市场化的国企并不彰显，但在像东风集团这样的传统汽车央企史无前例。

二、前因后果

东风集团为什么这么急切地予以奖励呢？因为东风集团2023年发展并不如意，内部大震荡的背景下，猛士917让人眼前一亮，在东风集团转型升级、尤其是新能源汽车领域发挥了排头兵的作用。

猛士917定位中大型硬派SUV，于2023年8月正式上市。截至2023年年底，该车交付量达到1007辆，单车均价70万元，其中增程占比超九成。今年，猛士917发展进一步大幅提速。

在这样的背景下，东风集团对猛士917核心团队进行重奖就不难理解了。第一，核心团队已经实现了业绩对赌的指标，只不过是早奖励早兑现，还是晚奖励晚兑现的问题。东风集团选择了早奖励早兑现，起到示范作用，为其它同样进行业绩对赌、核心团队中长期激励的项目发挥示范效应。

三、吃瓜律师点评

业绩对赌是推动国有企业经营机制市场化的重要手段，但不是唯一手段。通过业绩对赌，可以充分将内部核心团队的利益跟企业产品效益紧密挂钩，对推动老牌国企打破过往论资排辈、打破内部错综复杂利益关系可以起到快刀斩乱麻的作用。

猛士917这样的业绩对赌成功绝不是东风集团唯一一个，更不是最后一个。随着猛士917打响第一炮，东风集团在2024年的经营目标中对核心团队进行加码，不仅核心团队的月收入与销量直接挂钩，而且增加了浮动的比例。

在公司内部，以往车型项目总监基本不参与营销环节管理，导致营销与企划、研发、制造等领域脱节，无法有效参与新上市车型价格定位、营销策划、宣传渠道选择和排产计划等工作。

新制度打破以前上级管下级的垂直化管理模式，强化矩阵式管理。具体来看，车型项目总监作为甲方，与作为乙方的项目副总监，零部件、金融等支持单位，公司人力资源部、战略规划与科技发展部、财务规划部、经营管理部等集团职能部门签对赌协议。

通过协议，由过往上下级的行政垂直式管理转化为契约化管理。车型项目总监拥有对乙方的考核权，以便调动公司相关资源，有利于在新产品推向市场过程中，无论研发、生产还是销售有任何问题，都能快速调动一切资源加以解决。转型后的车型项目管理不仅仅涉及新品上市，而且包括新车型全生命周期，例如大小改款。

这个例子告诉我们，国企改革绝非是一件喊喊口号，简单完成国资委部署的规定动作，而是真正从企业发展的角度，通过企业转型的压力倒逼内部体制机制改革，东风集团在这方面走在了前列。