印度尝到甜头了——白嫖了一套特高压技术。所以现在还想再来一次，只不过目标从变压器升级到了整个电网。


1.3682亿元，这个数字不是一笔新订单，而是一张退出印度市场的价格单。


2025年5月29日，保变电气披露，拟将保变股份—阿特兰塔变压器印度有限公司90%的股权，转让给印度合作方阿特兰塔电气。


交易完成后，这家经营了13年的印度子公司，将退出保变电气的合并报表。


一周后，印度电力部门又公布了一份规模庞大的扩网计划：到2032年，全国输电线路将从49.5万回路公里增加到64.8万回路公里，预计投入9.15万亿卢比。


一边是中国企业结束长期亏损的海外投资，一边是印度继续大举扩建电网，两件事摆在一起，多少有些意味深长。


把时间拉回2012年，那年7月30日至31日，印度北部、东部和东北部电网接连崩溃，超过6亿人受到影响，火车停运，交通信号灯熄灭，大批城市和工业区陷入混乱。


不过，保变电气进入印度的决定其实更早，相关合资计划在2011年已经启动，印度公司于2012年3月注册成立。


换句话说，那场世纪大停电不是项目的起点，却把印度电网扩容和升级的迫切性，彻底摆到了所有投资者面前。


当时摆在保变电气面前的，是一幅相当诱人的商业蓝图。


项目计划总投资约4.65亿元，注册资本约2.37亿元，保变电气后来持股90%，印度阿特兰塔持股10%。


工厂设在古吉拉特邦，业务覆盖220千伏至765千伏电力变压器和电抗器，还包括安装、测试、维修、升级和培训等服务。


按照最初测算，项目满产后年营业收入有望达到8.5亿元，年利润总额约8667万元。


对一家成熟的中国输变电设备企业来说，这条路看上去很顺：在当地建厂，既能降低运输和贸易成本，也能更直接地进入印度快速扩张的高压设备市场。


但有一点必须说清楚，印度当时并不是特高压技术的“空白地带”。


早在2011年，印度国有企业BHEL就宣布自主研制出333兆伏安、1200千伏交流变压器，随后将设备用于比纳的1200千伏试验站。


保变电气的进入，确实为当地增加了765千伏级变压器和电抗器的制造能力，也带去了成熟企业的生产管理与工程经验，但没有可靠证据能够证明，印度的特高压体系是靠这家合资公司“从零学会”的。

把一段海外商业合作包装成完整的“技术偷师”，听起来刺激，却经不起时间线和公开资料的推敲。


真正让这项投资走到尽头的，是账面上越来越难看的数字。


保变印度多年未能兑现最初的盈利预期，2023年营业收入仅3万元，净亏损1462万元。


2024年营业收入为33万元，净亏损1236万元。


进入2025年后，前3个月没有营业收入，仍然亏损318万元。


走到这一步，它已经不是一座等待订单放量的海外工厂，而是一项持续消耗资金和管理资源的低效资产。


最终，这笔90%股权经过公开挂牌和网络竞价，定价1.3682亿元，原合作方阿特兰塔行使优先购买权，成为最终受让方。


这段经历，也不能脱离中印经贸环境单独来看。


2020年边境冲突后，印度明显收紧了中国企业参与政府项目和电力设备采购的条件，相关企业需要接受额外的注册、政治和安全审查。


对本就订单不足的保变印度而言，市场空间自然更加有限。


可等到输电项目集中上马，设备和关键零部件供应出现紧张，印度又开始调整做法：2026年2月，部分国有企业获准有限采购中国输电部件；2026年7月，印度进一步允许4家在当地设厂的中资背景电力设备企业，在两年内参与关键政府项目投标。


故事绕了一大圈，最后还是回到了最现实的供需关系。


印度会继续推动本土制造，中国企业也不会轻易放弃这样一个庞大的市场，但设备贸易、当地建厂和核心技术转移，本来就不该被混为一谈。


我认为，保变电气这13年的教训不在于“海外市场不能去”，而在于进入一个市场之前，必须把订单来源、政策变化和技术边界，算得比产能规划更清楚。


真正可靠的国际合作，不是把全部家底一次摆上桌，而是让双方在市场、供应链和收益上始终存在继续合作的必要，谁也不能轻易学完之后转身离场。