铁路作为国民经济大动脉，其改革发展始终牵动经济社会运行全局。近年来，中国铁路武汉局集团有限公司以物流事业部制改革为突破口，在深化货运组织变革上迈出坚实步伐，通过一系列体制机制创新，持续释放发展新动能，交出了一份亮眼的成绩单：今年前10个月，货物发送量达7990万吨，同比增长3.6%，货运收入同步增长5.2%，改革红利正加速转化为发展实效。

这场深刻变革的首要着力点，在于构建科学高效的组织架构。武汉局集团遵循“管理、生产、营销”全链条覆盖原则，搭建起“4+3+4”的立体化组织体系。四个专业管理部门筑牢经营根基，三个生产组织部门优化作业流程，四个市场营销部门专注业务拓展，形成了权责明晰、协同高效的新格局。尤为重要的是，通过制定“1+1+16”制度体系和七大类29项赋权清单，既确保了“应放尽放”的改革决心落地，又实现了“接得住、管得好”的稳健运行。

营销体系的再造是此次改革的鲜明特色。武汉局集团彻底转变传统“坐商”思维，构建起板块化、网格化、项目制的现代营销体系。数据显示，前10个月物流总包项目发货量突破1700万吨，创收16.5亿元，项目兑现率从58%跃升至112%。这组数据的背后，是163个物流总包项目的扎实推进，是“一区域一负责、一板块一团队、一项目一主管”服务网络的全面构建，更是铁路货运从“被动响应”向“主动开拓”的深刻转变。

生产组织的优化同样亮点纷呈。对内建立“上下贯通、左右协同”的联动机制，通过每日调度例会和联挂联考制度，实现调度所、物流事业部、车务站段、物流中心的高效协同;对外深化营销调度协作，依据物流产品需求组织运输，全程盯控关键作业指标。这种全链条生产保障体系的建立，使得车务站段与物流中心联合营销成为常态，重点企业合署办公成效显著，赢得了“货物交给铁路运输，我们放心”的市场口碑。

改革的深层突破还体现在“三项制度”改革的扎实推进上。武汉局集团坚持以市场化机制破除平均主义，建立“业绩说话、贡献定薪”的分配导向。工资决定机制与货运量、收入、利润紧密挂钩;职业经理人通过“揭榜挂帅”竞聘上岗，实行“底薪+绩效”模式;创新推出“量单价”考核机制，精准匹配物流业务特点。这些举措有效激发了团队活力，今年物流中心货物发送量实现稳步增长，营销团队走访客户770余家，开发新客户150多家，形成104个重点增量项目。

纵观武汉局集团的改革实践，其成功关键在于把握住了“一体化管理”这个核心。通过组织重构、营销重塑、流程再造和机制创新，形成了改革协同效应，实现了“一子落而满盘活”。这种系统集成的改革思路，不仅为全路物流改革提供了可复制的“试验田”经验，更探索出了铁路货运向现代物流转型的有效路径。

当前，我国正在加快推进现代物流体系建设，着力降低全社会物流成本。铁路作为综合交通运输体系的骨干，其物流改革的深化必将为构建新发展格局注入强劲动能。武汉局集团的实践表明，唯有坚持市场化导向，勇于打破体制机制障碍，才能充分释放铁路网络优势，在服务经济社会发展的同时，实现自身高质量发展。这场深刻的变革正在重新定义铁路货运的价值创造方式，其经验值得全行业借鉴深思。(牛鹏成)